Letyshops

Развитие предприятия

«Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения… При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе» (Никколо Макиавелли, «Государь». «Феникс», Ростов-на-Дону, 1998 г.). Это высказывание XV века точно описывает проблемы и перспективы внедрения изменений на современном российском предприятии. Происходят они самопроизвольно, их может легко инициировать любой руководитель, а зачастую и рядовой сотрудник, но изменить именно то, что нужно, и получить запланированный результат – по-прежнему задача сверхсложная.

Как и в других областях управления, универсального алгоритма внедрения изменений не существует. Стратегия в данном случае выстраивается под конкретное предприятие, и только в этом качестве может быть успешно реализована. Теория подскажет условия, логику, методы внедрения, но связать их в единый комплекс в контексте меняющейся ситуации должен руководитель. Иначе все разработки лягут «под сукно» многотомным бессмысленным отчетом.

Какие же условия необходимо создать до начала внедрения, чтобы иметь шанс довести его до конца? Их два:

– готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели (это деньги, время, усилия, воля, власть – все, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо);
– готовность персонала к восприятию новых идей.

Согласно Друкеру, намерения руководства выполнять план иллюстрируются готовностью предоставить необходимые для этого ресурсы. В случае с текущей деятельностью предприятия в режиме эволюционной оптимизации и плавного следования за рынком такое утверждение вполне справедливо. Для внедрения изменений аналогичным индикатором будет готовность руководителя предоставить большие ресурсы, чем запланировано, – «карт бланш» самому себе в комплекте с полной единоличной ответственностью.

Следует ожидать ошибок сотрудников и явного саботажа, случайного или целенаправленного затягивания сроков, бесполезных затрат и неверных решений по всем направлениям изменений. Основные трудности начинаются с момента, когда разработанный план представлен совету директоров, тщательно рассмотрен и принят «на ура» абсолютным большинством заинтересованных лиц.

Если готовность руководителя полностью зависит от него самого, то с персоналом дела обстоят по-другому. Как правило, у сотрудников имеются собственные, причем далеко не революционные идеи о путях изменений. Большинство всегда склонно держаться привычного, даже если ближайшая перспектива сомнительна, а длительной не прослеживается вовсе. Если эту тенденцию не переломить, изменения будут блокированы, практически не начавшись, а план пойдет в доработку по причине возникновения «непредвиденных обстоятельств» – реальных проблем, которые можно было обойти при желании.

[1][2][3] следующая>>
[вид для печати]
© Гончарук В. А.

 

 

Реклама: