Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала

Последнее время мы часто встречаемся с просьбами такого плана: «Постройте нам, пожалуйста, эффективную систему оплаты труда. Наши сотрудники работают не так усердно, как хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!». Оклад, проценты, бонусы, подарки – вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал.

В погоне за «бодрящей» сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции, некоторые предприятия проводят месяцы, а то и годы. Затем создается целая служба, которая должна регулярно собирать данные по тысячам разных параметров (если речь идет, например, о заводе с 60 тыс. человек), чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого работника…

Руководители этих предприятий соглашаются: «Конечно, деньги не самое главное, мы стараемся использовать и нематериальные стимулы – вешаем доски почета, работаем над общими ценностями...». Но, как показывает наш опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью – потому что уходят ценные сотрудники, высшие менеджеры, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы.

Все это касается внешних систем мотивирования, то есть различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но существует еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, причем манипулировать этим фактором организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава»; почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно. Вот почему многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Руководители полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию, то есть надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные, многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Не решают потому, что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... А поскольку эту прозрачную субстанцию тяжело идентифицировать, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример – молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника вуза, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: «энтузиазм плюс немного опыта – и это будет самый эффективный наш сотрудник».

Однако в тот самый момент, когда розовые надежды были, кажется, уже на грани осуществления, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!.. Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего – по вине организации.

Итак, особенностью внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не может повлиять на нее в положительную для себя сторону, но вот в отрицательную сторону – волне способна.