Развитие предприятия

Поскольку «любое внедрение требует доработки» (Закон Уокера из сборника законов Мэрфи) и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Как мы отмечали, первое, что должно контролироваться, – это график событий. Данная функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует «опуститься» до операций и отслеживать их со всевозможной тщательностью.

Причин этому несколько.

Во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию изменений и готовы реализовывать ее согласно плану. Характерен такой пример: в организации прямых продаж управляющий по сбыту свято придерживается территориального деления – но только до тех пор, пока не появляется агент со «своими клиентами». Искушение сразу получить результат перевешивает «абстрактные» ограничения системного подхода, и руководитель сам создает себе проблемы, которые завтра придется решать «большой кровью». (Этой болезнью страдает, скажем так, чуть ли не каждая первая организация.) Второй сбой на том же участке возникает при отнесении клиентов, обратившихся в офис, на счет офисного продавца вместо агента: здесь впечатляет возможность «сэкономить», оборачивающаяся в итоге снижением производительности. Опасные решения обладают малым «инкубационным периодом» и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.

Во-вторых, большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.

В-третьих, не все запланированные изменения безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Если своевременно выяснить причины сбоев, то это сохранит организации темп, обеспечит маневренность.

В-четвертых, любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. Прежний черт кажется лучше нового, поскольку лучще знаком. Этот феномен настолько устойчив, что иногда приходится делать до десяти попыток, прежде чем удается искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку (параллельно с АСУ существуют тетрадочки менеджеров; ассортимент уходит дилерам-конкурентам – есть множество объяснений, почему «именно сейчас» нужно было применить старый алгоритм). В конце концов определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет такой откат после реализации основных идей и достижения пикового результата, или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие.

Контроль процесса изменений, очевидно, не может быть распределен. В данном случае речь идет о новых идеях и технологиях, для которых не существует отработанных алгоритмов. «Особо уполномоченным» специальным контролером здесь может стать либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший процесс, то есть человек, имеющий целостное представление о результате, способный определить допустимость отклонений. Роль руководителя в любом случае приоритетна, так как именно он обеспечивает связь измерительной составляющей контроля с силовой корректирующей. По достижении твердого результата позиция специального контролера упраздняется.