Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала
Татьяна Андреева, Евгений Юртайкин
Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
Опубликовано в журнале «TopManager» N 22/2002
4. Отсутствует чувство причастности к компании
Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для вспомогательного персонала либо для сотрудников, работающих вне штата компании. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которых интересуют только деньги. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
Рекомендации. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких людей к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда – и целых подразделений.
5. Нет ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста
В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. Проходят день за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.
В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов: всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте их достижение. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.
6. Нет признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег
Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но никто в компании этого не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, здесь не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
Рекомендации. Радуйтесь «победам» своих сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.
7. Нет изменений в статусе сотрудника
Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, в ситуации, когда на место супервайзера претендуют до 15 торговых представителей, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год.
Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают для своих сотрудников очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения их статуса, однако все равно не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности со стороны персонала. В результате люди уходят в другие фирмы на более высокие позиции.
Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.
Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, по нашим наблюдениям, он часто остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников – и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию психологии персонала компаний и реализации не использовавшегося до этого потенциала сотрудников.
Как вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает сохранять не должном уровне эффективность труда и в конечном счете – удерживать ценных специалистов в организации, то есть сохранять «наливные яблочки» на нашей яблоне.