Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но никто в компании этого не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, здесь не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации. Радуйтесь «победам» своих сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой.

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, в ситуации, когда на место супервайзера претендуют до 15 торговых представителей, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год.

Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают для своих сотрудников очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения их статуса, однако все равно не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности со стороны персонала. В результате люди уходят в другие фирмы на более высокие позиции.

Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, по нашим наблюдениям, он часто остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников – и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Мы надеемся, что изложенные нами идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию психологии персонала компаний и реализации не использовавшегося до этого потенциала сотрудников.

Как вы могли заметить, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это означает сохранять не должном уровне эффективность труда и в конечном счете – удерживать ценных специалистов в организации, то есть сохранять «наливные яблочки» на нашей яблоне.