Balanced Scorecard для девелопмента недвижимости: особенности, проблемы, подходы

Управление

Если рассматривать девелопмент и строительство как отрасль бизнеса, то это практически на 100% набор проектов, с инвестициями, их окупаемостью и присущими им рисками.  Менеджмент в таком бизнесе (особенно у девелоперов «инвестиционного» типа) представляет собой глобальное руководство всем циклом работ, управление проектами. Организационно-функциональной структуре корпорации присущи такие функции, как получение земли под застройку или в иной вид пользования; освоение выделенного участка, проведение комплекса работ по согласованию проекта со всеми разрешительными инстанциями; инвестиции и финансирование; руководство выполнением строительных работ; маркетинговые исследования и весь комплекс маркетинга.

Безусловно, компании, работающие в строительной отрасли, весьма нуждаются в выработке показателей эффективности их деятельности и критериев результативности затрачиваемых усилий. Но еще более они нуждаются в новой концептуальной основе управления вообще, применительно к деятельности в сфере с такой спецификой. Ни функциональный, ни процессный подходы к построению управления бизнесом не удовлетворяют в достаточной степени нуждам отрасли. Как известно, функциональный подход применим лишь к отраслям с устоявшимися, стационарными условиями и более или менее непрерывным потоком ресурсов в каждом периоде; функциональная полнота подобных схем управления превращается в их недостаток в случаях изменения среды; регулярный менеджмент возможен лишь при корректной декомпозиции общих целей и задач на цели и задачи подразделений. В организации, ведущей несколько мало связанных или вообще никак не связанных между собой проектов, эта задача на практике почти не разрешима.

Процессная организация управления предполагает возможность объединения нескольких последовательных операций одного рабочего процесса в единую цепочку с одним хозяином процесса, большую самостоятельность участников процесса, ответственность за общий результат. Возможно как последовательное прохождение операций бизнес-процесса через несколько подразделений, так и организация процессной структуры предприятия (процессный синтез). Однако концепция реинжиниринга бизнес-процессов разрабатывалась в конце XX века также с «прицелом» на традиционные отрасли с непрерывным или массовым производством, где нужно было лишь оптимизировать бизнес-процессы, чтобы линейно-функциональная структура стала процессной, а деятельность – максимально эффективной. При такой сложной управленческой деятельности, как менеджмент инвестиционного проекта, осуществляемый на всех его стадиях, выявляются блоки задач, которые ни функциональный, ни процессный подход решить не в состоянии. Поэтому на практике применяются оба подхода, но их дополняют проектным управлением.

В управлении строительным бизнесом есть один момент, позволяющий ответить на вопрос, почему организационные структуры в девелопменте приняли наблюдаемые нами формы, и какие инструменты управления позволили бы наиболее эффективно решить задачу управляемости. Это достаточно продолжительный временной период между принятием стратегического решения и получением результата. Дело в том, что все главные управленческие решения принимаются на этапе согласования проекта (например, тип и класс здания, этажность, коммуникации, архитектурное решение, используемые материалы и т. д.), а последствия можно оценить только после окончания строительства и сдачи объекта. Исключение составляют здания, площади в которых начинают продаваться практически сразу после закладки фундамента или еще раньше. Однако в качестве основного этот путь серьезные девелоперы отвергают как свидетельствующий о слабом качестве менеджмента и низком рейтинге компании: ей не хватает денег на завершение строительства, и она вынуждена продавать площади дешево.

Известно, что после согласования проекта изменить его уже нельзя. Поэтому управление таким бизнесом носит «разовый» характер – воздействие на факторы, доступные нашему влиянию и наблюдению, производятся до выполнения всего комплекса мероприятий, направленных на реализацию принятой стратегии. Результаты же сказываются через определенный временной лаг,  необходимый для согласования, производства инженерных работ, строительства, сдачи объекта и продажи. При этом скорректировать выбранную стратегию уже нельзя. Можно лишь осуществлять управление, руководствуясь целевой задачей, которая формулируется достаточно узко: построить объект без отклонений от документации с заданным качеством и в заданные сроки, но никак не другой объект, иного класса и типа и т. д.   В этой связи к бизнес-проектированию, прогнозированию, оценке инвестиционных проектов и маркетинговым исследованиям предъявляются чрезвычайно высокие требования. Отсюда, помимо прочего, следует вывод о том, что риски такой деятельности могут быть снижены лишь при значительном ее масштабе путем диверсификации объектов по классам и типам или даже направлений деятельности.

Бюджетирование как управленческая концепция нуждается в адаптации к нуждам строительного бизнеса. Это возможно только при наличии очень высокой квалификации группы компетенции, осуществляющей постановку системы бюджетирования. Реализация ключевого для бюджетирования принципа обратной связи в строительной отрасли сильно затруднена из-за российской системы финансовой отчетности, которая не позволяет адекватно и регулярно оценивать произведенные затраты в ходе строительства, а также по причине уже упомянутой невозможности значительно повлиять на ход выполнения проекта и что-то поменять в концептуальном плане.