Организационное развитие российских предприятий. Истоки, проблемы и перспективы

Существует два основных способа устранить недостатки функционального управления: усовершенствовать систему или отказаться от нее. Как правило, руководители идут по первому пути и используют при этом инструменты, носящие функциональный характер (автоматизация, построение системы контроллинга, совершенствование управления персоналом).

Автоматизация может сократить временные затраты на выполнение наиболее трудоемких и длительных операций. Однако значительного эффекта ждать не приходится. Как правило, результатом внедрения становится все та же функциональная система, оснащенная программами, но сохранившая типичные недостатки.

ИТ-специалисты в этом не виноваты. Держась за привычную практику принятия решений, нельзя устранить основную проблему функционального управления слабость горизонтальных связей.

Иной подход, популярный среди западногерманских предприятий, предполагает создание подразделений контроллинга. Эти подразделения выполняют дополнительную управленческую функцию, совмещая две процедуры: контроль и анализ, который дает начало новому этапу планово-управленческого цикла. Контроль и анализ охватывают все области предприятия и являются основой для выработки корректирующих мер, относящихся к системе в целом.

Такой подход имеет ряд существенных недостатков:

• контроллинг это еще одна функция, привносящая в систему дополнительный объем межфункциональных связей;
• эффективность контроллинга как инструмента управления определяется длительностью планового цикла (чем она больше, тем менее динамична система).

Усовершенствовать функциональное управление через управление персоналом можно двумя способами: подобрав более квалифицированных предметных специалистов за, возможно, меньшие деньги; создав корпоративную культуру среду, в которой различные специалисты способны быстро договориться друг с другом.

Следование первому варианту говорит о том, что руководитель не понимает природу возникших проблем. Огрехи системы выдаются за нерадивость персонала.

Второе решение более продуктивно: затраты на построение корпоративной культуры нередко оправдывают себя хорошим климатом в коллективе. Однако несоответствие целей функциональных подразделений при этом сохраняется.