Тест на продажность

Игорь Шелухин
ИКФ "АЛЬТ"

Опубликовано в журнале "Секрет фирмы", май 2002 года

С кем конкурируем

Чтобы определить место, которое можно занять на рынке, нужно трезво оценить свою стратегическую позицию по отношению к конкурентам. С кем предстоит бороться и кто конкурент номер один? Задача кажется простой лишь на первый взгляд. Например, для Ленинградского оптико-механического объединения (ЛОМО) это могут быть Olympus, или Красногорский оптико-механический завод, или китайские компании. В зависимости от ответа и стратегию надо строить совершенно по-разному.

Многие российские менеджеры считают, что их главные конкуренты другие отечественные компании. Может быть и так, пока доля рынка у зарубежных фирм здесь невелика. Но в ближайшие годы для большинства наших предприятий главной угрозой станут именно крупные иностранные конкуренты, обладающие колоссальными ресурсами и опытом. По мере того как исчерпывается эффект от девальвации рубля, их давление на российских производителей будет возрастать.

Во многих отраслях активное присутствие зарубежных фирм уже реальность. Например, в табачной индустрии сохраняют независимость от иностранных табачных холдингов только Донской табак , Нево-табак и Балканская звезда . На кондитерском рынке вовсю хозяйничают Nestle и Cadbury. Именно с транснациональными гигантами борется за свою долю рынка большинство российских компаний.

Впрочем, есть еще одна угроза, которую у нас недооценивают: китайцы с их дешевой продукцией, которая по качеству порой не уступает российской.

Директор ЛОМО Аркадий Кобицкий замечает: Конечно, нам конкурировать с Olympus или Pentax сложно. Хотя мы делаем изделия неплохие, они просто пошли дальше... Например, сегодня надо выпускать оборудование для эндоскопии с ТВ-изображением, а мы, к сожалению, сделать этого пока не в состоянии. Но нам повезло в том, что западники прекратили выпуск простейших эндоскопов, которые производит ЛОМО. И мы заняли этот рынок; кроме того, делаем запчасти для ремонта их эндоскопов. Мы выпускали простейшие микроскопы, но уже сейчас уходим на более сложные приборы, иначе нам не выдержать конкуренции с Китаем .

Слагаемые борьбы

Затрагивая проблему выбора географического рынка, конкурентоспособного продукта и ниши, которую намерена занять компания, мы вплотную подходим к формулированию продуктово-рыночной стратегии предприятия. Это правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, в конечном счете сводящиеся к решению четырех принципиальных вопросов: "Что продавать?", "Кому продавать?", "Где продавать?" и "Как продавать?".

При разработке продуктово-рыночной стратегии и сравнении компании с конкурентами можно следовать схеме:

Что продавать?

Прежде всего необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть подняты до их уровня?

Чешская компания Skoda Holding a.s. в 1999 году находилась в состоянии, близком к банкротству. Анализ показал, что по большинству бизнесов отставание от основных конкурентов на мировом рынке (General Electric, Siemens и т. д.) настолько сильное, что даже посредством крупных инвестиций их не догнать.

Новая команда менеджеров приняла решение сократить количество направлений деятельности компании с 44 до 24, а в дальнейшем вообще до десяти. Благодаря предпринятой концентрации ресурсов Skoda смогла более динамично развивать оставшиеся бизнесы, инвестируя в сервис и инжиниринг, что в комплексе с изготовлением самого оборудования имеет большую важность для потенциальных заказчиков.

Российским менеджерам тоже стоит критически оценивать конкурентоспособность своей продукции и смелее отказываться от неперспективных бизнесов.

Какое количество товаров продвигать ограничиться одним продуктом или же использовать многопродуктовый подход зависит от степени насыщенности отдельных сегментов рынка. Так, в США насчитывается 1 млн. товарных позиций потребительской номенклатуры. В среднем супермаркете представлено около 40 тыс. позиций. (При этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет свои потребности с помощью лишь 150.)

России до подобного разнообразия еще далеко. В такой ситуации выведение новых марок это стремление застолбить место на постоянно расширяющемся рынке. Например, компания Вимм-Биль-Данн (ВБД) начала продвигать новый общероссийский брэнд Веселый молочник , хотя по своему позиционированию он похож на другие брэнды ВБД Милая Мила и Домик в деревне .

Такой же стратегии придерживается, например, и петербургская Троя-Ультра , выпускающая соки и владеющая марками Троя Золотая , Долька и Соковичок : она планирует создание еще одного брэнда. Но проблема в том, что затраты по раскрутке новой марки большие, а уже представленные на рынке марки этой петербургской компании не очень известны потребителю.

Кому продавать?

Кто твой целевой покупатель: широкий круг людей (корпоративных клиентов) или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий: лидерство по издержкам , дифференциацию или сфокусированную дифференциацию .

Если есть возможность производить товар дешевле конкурентов, то скорее всего будет избрана стратегия лидерство по издержкам . Это продажа однородной продукции (например пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается минимизацией издержек, что позволяет держать низкие цены. Так действует, например, пивоваренная компания Балтика . Ее продукция ориентирована на максимально широкий круг покупателей (лишь пиво Парнас , позиционируемое как напиток класса Premium, выделено в отдельную торговую марку).

Имея самую современную в России производственную базу, Балтика активно инвестирует в предприятия, которые позволят снизить себестоимость продукции (например, в собственное предприятие по производству солода). Показательно, что инвестиции в создание брэнда Балтика в 2000 году были в несколько раз меньшими, чем вложения в производство. Все это свидетельствует о том, что Балтика выбрала стратегию лидерства по издержкам.

Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия дифференциации создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного брэнда (компания Вена пиво Tuborg Gold Label и Невское ).

Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет фирме получать наибольшую норму прибыли за счет уникальности продукта, то есть применить стратегию сфокусированной, или нишевой, дифференциации . Под маркой Guinness выпускается только один сорт темного пива Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылках и банках.

На достаточно узком сегменте рынка любителей очень темного пива ежедневно продается 10 млн. кружек (почти 5 млн. литров) Guinness. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.

Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там в очень узких нишах, порой находя их случайно. Широко известна история с фотоаппаратом ЛОМО-Компакт , все права на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов- ЛОМОграфов . Ежегодный объем продаж этих фотоапаратов составляет около 10 тыс. штук.

Другая ниша сбыта приборы ночного видения для велосипедистов была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы американской сбытовой компанией LOMO-America. Ирбитский мотоциклетный завод, чьи основные рынки сбыта США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов ретро : тяжелый мотоцикл Урал точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.

Выбор целевых сегментов это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У отечественных производителей, которые конкурируют в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе сфокусированной стратегии емкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путем выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.

Продолжение в выпусках: #193