Letyshops

Ни одного неправильного хода

Эрик Крелл
Продолжение.
Развивать мощности для реализации стратегии | «Это же Dell, приятель!» | Стратегическое управление затратами

Анализ Маккарти показал, что передовые компании неизменно отличаются умелым, или «целостным» подходом к управлению затратами. «Даже в худшие времена есть вещи, на которые стоит потратиться, готовясь к выходу из спада, – говорит Грейбер. – Если полностью отказаться от улучшений в инфраструктуре и прочих областях, то на выходе из спада вам будет тяжело. Какие-то инвестиции все-таки нужны. Если вы сбросите все лишнее, а конкуренты – нет, то их выход из спада окажется гораздо мягче».

По мнению Сатклифф, в докладе Accenture подмечена серьезная разница в подходах финансовых директоров: одни полагаются на масштабные меры по сдерживанию затрат, другие связывают факторы затрат с рычагами создания стоимости. В Wiley, говорит Казенс, «мы ничего не делали в масштабах компании. Может, в производственных отраслях это и помогает, а у нас активы каждый день мотает вверх-вниз. Крайне важно, как эти активы управляются».

Недавно Wiley урезала расходы на долгосрочные инициативы, которые не окупятся несколько лет. «Не то чтобы мы махнули на них рукой, – пояснил Казенс, – но перепланировали, отчасти потому, что рынок к ним пока не готов. А вообще, делаем то же, что и другие. Экономим на командировках и развлечениях – всегда есть, что можно урезать. Можно было бы пожестче поступить с повышением зарплат, ведь структура рынка изменилась... Но мы поддерживаем с ним связь, так что – никаких нерыночных действий!».

В 2000 году Dell отправила тысячи работников в неоплачиваемые отпуска, но делала это осторожно. Шнайдер говорит так: «Сокращая финансовые кадры, я должен быть уверен, что сохраню рычаги контроля. Планируя сокращения, мы изучаем разные показатели. От чего именно мы отказались? Я не хочу жертвовать долгосрочным ради краткосрочного. Лучше наоборот. Стараюсь создать задел, чтобы набрать людей, когда экономика пойдет на подъем. Я видел, как другие компании на всем экономят, а когда вдруг начинается рост, вынуждены все перестраивать. Главный вопрос: если я уменьшу затраты, не отразится ли это на клиентах?»

Для McKesson вопрос вопросов следующий: каков именно спад в здравоохранении? А может, это 12% роста вместо 15%? Грейбер считает: «С такими показателями многие компании чувствовали бы себя великолепно. В нашей отрасли спад обычно означает замедление роста, но последний все равно очень заметен».

Однако, говорит Грейбер, он и коллеги по отрасли должны реагировать на спад, каким бы он ни был. «Когда темпы роста компании составляют 15%, нужно планировать затраты, скажем, исходя из роста 10%. Так вы получаете добавочные 5%. То же при темпах в 12%: планируете не 12%, а, скажем, 6–8%, и затраты считаются от этой базы, в противоположность более высокому уровню доходов. Поступая так, вы сумеете использовать любые темпы роста.

Конечно, если он нулевой или отрицательный, придется перейти на совершенно иную модель. Но если вы за счет роста во внутренней инфраструктуре поддерживаете более высокий рост доходов, причем первый происходит гораздо медленнее второго, – вы сумеете заставить структуру затрат работать на себя», – добавляет Грейбер.

Начало в выпусках: #186
Продолжение в выпусках: #188
<<предыдущая [1][2][3]
[вид для печати]
© Business Finance

 

 

Реклама: