Семь корпоративных красных флажков

За исключением масштабности в кризисе с Enron нет ничего уникального. Средняя американская компания переживает спад раз в четыре года, говорит Пол Бремер (L Paul Bremer III), председатель и президент практики кризисного консалтинга фирмы Marsh из Нью-Йорка. Худший в жизни кризис Бремер и его работники пережили в прошлом году во Всемирном торговом центре. 11 сентября в обеих башнях находилось 1900 работников компании, из них 295 погибли в теракте.

По определению Бремера, кризис это событие или серия событий, негативно влияющие на финансовые результаты, репутацию, или торговую марку компании, на ее важнейшие отношения с кадрами, клиентами, поставщиками, общественностью и т. д. Marsh предупреждает клиентов, что кризис может прийти отовсюду.

Хотя после 11 сентября большинство компаний смахнули пыль с папок кризисного управления, аварийных планов и поддержки бизнеса, Бремер уверен, что многим все еще не хватает внимания к возможным катастрофам. Кризисное планирование должно быть комплексным, интегрированным в организацию, но прежде всего гибким. Компанию косят неожиданные кризисы, говорит Бремер. Не думайте только об известном .

Эксперты по кризисному консалтингу придерживаются мнения, что кризисному управлению можно научиться независимо от того, идет ли речь об уходе служащих, подрыве репутации торговой марки или форс-мажоре. Чтобы выявить эффективные возможности кризисного управления, Marsh проводит клиентов через трехфазный план. Во-первых, создайте кризисную команду руководителей. Во-вторых, утвердите процедуры и протокол. В-третьих (об этом забывают чаще всего, уверяют эксперты по кризисному управлению), регулярно отрабатывайте план.

Финансовому директору нужно быть членом кризисной команды руководителей. Кроме того, финансисты должны служить катализатором, который свяжет все корпоративные службы в единую сеть общения по всей компании. Большинство планов почти целиком ориентированы на внешних потребителей, то есть прессу, инвесторов, клиентов, говорит Бремен. Нужно беседовать с работниками и их семьями . Он подчеркивает, что здоровое общение внутри компании важнейший фактор эффективной стратегии кризисного управления.

Разработка правил, которые позволят обойти стороной эти семь красных флажков, может стать упражнением по профилактике кризисного управления. Кризис настиг Texaco, когда работники представители меньшинств возбудили против компании коллективный иск. Cisco пришлось мобилизоваться, когда ее близорукие правила работы с ТМЗ не позволили справиться с последствиями спада, а ее президент и глава Джон Чэмберс (John Chambers) сравнил ситуацию с потопом. У финансовых директоров, которые помогают компаниям избежать опасностей, теперь есть новые инструменты для преодоления препятствий и реализации будущих возможностей.

Помимо всего прочего такие финансисты меньше подвержены стрессам, ведя бизнес в современных условиях. Бывший посол США, Бремер остается включенным в национальную систему безопасности и знает, какие тучи нависли над американскими компаниями. Когда на совещании Международной ассоциации финансовых руководителей (FEI) в городе Остин, штат Техас, Бремер закончил свою речь, его попросили поделиться информацией и сказать, что его мучает по ночам.

Бремер задумался, и зал замер. Сотня финансовых директоров и воротил, казалось, перебирали в уме корпоративные кошмары: новый теракт с американским небоскребом, скандальный судебный иск активистов-акционеров, новый ураган Эндрю ... В принципе, ответил Бремер, я сплю спокойно .