Как пережить слияния, поглощения, консолидации и другие природные бедствия

Служащие больших организаций имеют очень много общих поводов для переживаний и беспокойства - страх перед сокращением в результате проведения реинжиниринга бизнес-процессов, боязнь того, что работа будет потеряна или ее условия ухудшатся из-за аутсорсинга, вероятность пройти через консолидацию, вызванную реструктуризацией или слиянием/поглощением.

Все эти переживания отнюдь не исключают друг друга. За последние двенадцать месяцев я затратил массу времени на работу с клиентами, затронутыми слиянием/поглощением или проведением консолидации. И хотя степень притягательности слияний и поглощений так не вернулась на уровень середины 1980-х годов, реальный объем подобных сделок всегда был высок, особенно в таких отраслях, как индустрия финансовых услуг, фармацевтическая промышленность и телекоммуникации.

Кроме того, многие организации из самых разных отраслей столкнулись с трудностями консолидации и реструктуризации, проводя рутинные мероприятия по сокращению издержек путем устранения избыточных функций.

Слияния и поглощения могут вызываться самыми разными причинами, однако я усматриваю много общего в слияниях как производственных подразделений, так и информационных служб. Объединение информационных служб является критически важной составляющей слияния или поглощения. На примере подобного объединения можно проиллюстрировать типичные трудности, с которыми сталкиваются все виды подразделений. Частота интеграционных усилий только увеличится к 2000 году, что обусловит появление нескольких тенденций. Во-первых, это даст толчок росту аутсорсинга из-за неудачных попыток слияния. Во-вторых, вырастет число консультантов, специализирующихся на оказании содействия процессу слияния (общая стоимость подобных услуг к 2000 году составит 1 млрд. долл.). Тем не менее, самым серьезным последствием для области информационных технологий станет увеличение суеты и снижение эффективности деятельности неправильно подготовившихся информационных служб, борющихся с затянувшимся слиянием.

При осуществлении слияния или поглощения менеджерам информационных служб следует учитывать следующие моменты:

Слияния равных друг другу структурных единиц оканчиваются ничем. Кто-то должен получить полномочия, определить временные рамки, принять жесткие решения и взять ответственность на себя. Лучше сделать несколько неверных шагов или ущемить чье-то самолюбие, чем топтаться на месте в нерешительности. Одна из групп обязательно возьмет верх, и это нужно уметь предвидеть. Демократия имеет право на жизнь, однако во многих аспектах бизнеса ей не место.

Требуется получить поддержку и соответствующие указания от высшего руководства. Как и при осуществлении любых перемен, поддержка и правильные указания являются жизненно необходимыми. Информационная служба должна знать о планах администрации, иначе она только потеряет время, устанавливая цели и выдавая указания, находящиеся в противоречии с замыслами администрации.

Деятельность новой или реструктурированной информационной службы должна быть направлена на решение задач других подразделений, непосредственно ведущих бизнес данной организации.

Решениям по аутсорсингу должно предшествовать четкое определение новой структуры информационной службы. В реальности это происходит не всегда, но практически невозможно принять разумные решения, касающиеся аутсорсинга, не определив перед этим сильные и слабые стороны вновь образованной информационной службы. Однако зачастую проще и выгоднее передать на сторону то, чего организация не умеет делать или с чем у нее возникают проблемы.

Крайне важна скорость, но не спешка. От организаций, образовавшихся в результате слияния, как правило, требуют продемонстрировать быстрые результаты, обновить активы и действовать решительно. Очень важно как можно скорее организовать новую инфраструктуру для работы информационной службы. При этом можно ошибиться при выборе скорости, однако не следует принимать основные решения, не рассмотрев предварительно все возможные альтернативы. Медлительность является главной причиной как правило неудачных слияний равных друг другу структурных единиц.

Усталость персонала неизбежна. Менеджеры информационных служб должны помнить об этом при создании новой организационной структуры и выработке требований к персоналу. Хорошие работники уйдут из организации, и в ней останется один балласт, если преобразования неоправданно затянутся. Вот почему столь важно четкая постановка задач и определение временных рамок.

Процесс управления слиянием часто требует от руководителя самостоятельных действий. Существует множество консультантов, с которыми можно обсудить финансовые и стратегические вопросы, касающиеся слияний и реструктуризации, однако такие консультанты имеют ограниченное представления о значении и потребностях технологических служб и систем, на которые опирается деятельность организации. Ведущие системные интеграторы могут помочь в определении архитектуры и анализе системных требований, однако вряд ли они смогут помочь в решении организационных и политических вопросов. Есть ряд специализированных фирм, которые занимаются специфическими проблемами, свойственными организациям или отдельным отраслям, но им часто не хватает опыта или ресурсов, чтобы оказать существенное содействие при проведении крупных слияний.

Менеджеры информационных служб должны выбирать лучшее из того, что имеется, применяя целый ряд технологий и прибегая к советам самых разных экспертов по организационным вопросам. Однако при этом важно сохранять совместный с администрацией и представителями других подразделений контроль и нести ответственность за осуществление всех мероприятий. Я знаю, что некоторые фирмы ("Большая Шестерка", Andersen Consulting, специализированные фирмы) приобрели значительный опыт в вопросах слияния информационных служб, однако этот опыт часто будет разбросан по разным местам внутри их организаций. Ответственность за все висит на плечах самой информационной службы, особенно когда за кулисами скапливается все большее количество фирм, предлагающих передать им те или иные функции.

Слияния и реструктуризация стали реальностью для информационных служб крупных организаций. Эти службы должны заранее составить планы активных действий в условиях проведения слияния, а также создать гибкую архитектуру и инфраструктуру на случай подобных крупных перемен. Ведь в мире бизнеса лучше вести себя агрессивно и самому влиять на ситуацию.

Стен Липик (Stan Lepeak) является руководителем программы в META Group. С ним можно связаться по телефону (203) 973-6743.