Роль финансистов в управлении проектами
Эрик Крелл
Начало в выпусках: #132
Видеть за цифрами перспективу
"Мы не зацикливаемся на цифрах, - говорит Кэтлин Комир (Kathleen Cormier), вице-президент по финансам и бухучету в Med Resorts International (управление курортами). - Порядок в расчетах - только одно из условий успеха проекта".
Когда финансовый анализ подтвердил жизнеспособность проекта, необходимо сосредоточиться на долгосрочном плане, задаться вопросом: что даст проект компании в конечном итоге, как повлияет на финансовые и деловые модели?
Недавно Med Resorts решила перепроектировать свои системы баз данных. Проанализировав эффективность, бюджеты и сроки проекта, Комир рассмотрела факторы, которые могли бы повлиять на его успешность.
В частности, она поняла, что перепроектировка потребует всесторонней поддержки высшего и среднего руководства, так как новая система должна значительно изменить способы работы сотрудников.
"Руководителям следует представлять себе неосязаемые последствия проводимых мероприятий и то, как они могут отразиться на успехе проекта, - говорит Комир. - Наша обычная работа требует, чтобы мы разбирались в учете, торговых циклах, циклах маркетинга и товароматериальных запасов, а также в том, как все это согласуется. Этот целостный взгляд на организацию мы можем внести в процесс управления проектом".
Сегодня многие компании реализуют проекты е-бизнеса, для которых особенно необходимо масштабное и перспективное видение.
"Проекты в области е-коммерции выгодны, - говорит Питагорски. - Но их результаты проявятся не раньше чем через два года. Финансисты должны разъяснить всем в компании, что отдачу придется подождать. Могут возникнуть проблемы с акционерами. Хотя многие финансисты представляют себе долгосрочную перспективу, они забывают о ней, когда речь заходит о бюджете проекта".
Типичные "ловушки"
Проекты могут закончиться (и заканчиваются) неудачей, даже когда финансисты поддерживают их своими знаниями. Эксперты утверждают, что перерасход денежных и временных ресурсов наиболее вероятен, если проект связан с реинжинирингом бизнес-процессов или е-бизнесом.
Внутренние проекты чаще попадают в ловушку, чем проекты по разработке внешних товаров или услуг, отмечает Питагорски.
Когда компания конструирует новый товар, преимущества очевидны и определяются тем, как новинка продается. "Работая с внутренними проектами, мы, как правило, меньше стремимся на ранних этапах доказать ценность концепции, - говорит Питагорски. - Нередко все начинается так: кому-то приходит в голову отличная идея, и все "покупаются", потому что это большое дело".
Питагорски допускает, что иной раз стимулом может служить простая логика (например: если мы не установим такую-то интеллектуальную систему, конкуренты раздавят нас за пару лет). Однако, по его мнению, финансисты должны анализировать эффективность любых классных идей, чтобы команда знала, как ее решения отразятся на всей организации.
Халатный подход к составлению бюджета - обычная ошибка компаний. "Я знаю руководителя, который, ежемесячно реализуя предусмотренную бюджетом сумму (450 тыс. долларов), считал свою задачу выполненной, - говорит Корнфилд. - Финансисты, составляя бюджет, не предложили спланировать весь проект, общая стоимость которого - 15 млн. долларов. Такой подход - обычное дело во многих крупных компаниях".
Иногда спонсоры позволяют проекту медленно умирать, потому что вложили в него слишком много времени, денег и сил. По словам Корнфилда, часто приходится слышать: "Мы уже столько потратили, не пропадать же деньгам!"
Корнфилд замечает: "Даже если продолжение больного проекта может оказаться верным решением, принимать его надо не так. Стоит спросить у финансового директора: по скольким проектам есть перерасход за последний год? Сколько из них вы бы сократили или остановили, если бы полгода назад знали то, что знаете сейчас? Вам не понадобится гадалка. Надо просто задать правильные вопросы".
Окончание в следующем выпуске.