Перемены и обновление в высших учебных заведениях

"Нет ничего более сложного для начала, более опасного для проведения или более неопределенного в своем исходе, чем возглавлять установление нового порядка вещей". Эти слова Макиавелли справедливы и сегодня. Из-за свойств человеческой природы нам очень трудно принять подлинные перемены - начинания, изменяющие основы основ учебного заведения. Большинство решений, принимаемых в ответ на вопросы, стоящие перед высшим образованием, можно разбить на две категории. И ни одно из этих решений не является удовлетворительным.

"Волшебная пилюля", или решение "одного выстрела", создает впечатление подлинных перемен, но редко приводит к ним в действительности. Это напоминает эффект косметического ремонта. Мы все встречали людей, поменявших стиль одежды, прическу или способ заводить друзей, но внутри оставшихся прежними. Сам человек не изменился.

Останки "волшебных пилюль" прошлого, вроде управления по целям, составления "нулевого бюджета", теории Z или управления посредством обхода рабочих мест, разбросаны по многим университетам. О том, как хорошо работали эти инициативы, многое было сказано и написано. К сожалению, последние "волшебные пилюли" - комплексное управление качеством (TQM) и реинжиниринг - могут повторить судьбу своих предшественников, если мы не будем осторожны. В настоящее время интерес к TQM падает даже в промышленных отраслях, где практика его внедрения была наиболее зрелой. Посещаемость семинаров качества снизилась. Снизилось и количество выдвижений на награду Baldrige. И это как раз тогда, когда высшие учебные заведения разрабатывают критерий для этой награды.

Неужели эти "волшебные пилюли" оказались неудачными из-за внутренне присущих им недостатков? Вовсе нет. Сложность формулирования и реализации процесса перемен, а также сложность эффективного использования TQM или реинжиниринга в качестве составной части этого процесса - таким будет ответ на этот вопрос.

Может быть самой опасной ситуацией является отсутствие внимания к основным проблемам, и реагирование, в лучшем случае, только на симптомы, что может принимать несколько форм:

• "Если мы сможем осуществить некоторые краткосрочные меры ("увеличить прием" или "затянуть пояса и экономить средства"), проблемы исчезнут".
• "Мы находимся в уникальном положении. Проблемы, стоящие перед высшим образованием, к нам не относятся".
• Другими словами, если похожие учебные заведения поставить в одни и те же внешние условия, некоторые из них будут принуждены по меньшей мере задумать и попытаться провести организационную трансформацию, но зато другие вряд ли что-нибудь будут делать.

Отсутствуют ли у учебных заведений, страдающих "отрицанием существования проблем", фундаментальные навыки, системы или ресурсы, необходимые для успешной адаптации? Свойственны ли им неумелое руководство, благодушие или открытое невежество? Скорее всего, нет.

Перемены и процесс перемен не инициируются автоматически. Чтобы начать процесс, необходимо создать высшую руководящую команду, коллективно признающую необходимость подлинных перемен. В этой части рассматривается "отрицание существования проблемы" и выдвигается шесть причин, почему необходимость подлинных перемен часто не осознается.

Большинство учебных заведений страдают инерцией, вызванной глубоко укоренившимися правилами, системами и культурной средой, приносившими свои результаты в прошлом, но мешающими в периоды ускорения перемен в окружающем мире. Учебные заведения страдают также "туннельным зрением", заставляющим их закрывать глаза на события и тенденции, не совместимые с прежним опытом. Их взгляды определяются действующей парадигмой - положениями, позволяющими учебным заведениям понимать и предсказывать свое поведение.

Что характеризует преобладающую в высших учебных заведениях парадигму? Модель была исторически построена на нескольких строгих положениях:

• Университет, создающий все необходимые условия для жизни студентов (т.е. общежития, общественная жизнь, возможности для занятия спортом и т.д.);
• Молодые недавние выпускники старших классов школы, посещающие занятия на дневном отделении и живущие на территории университета;
• Получение образования через последовательность курсов за период в четыре года;
• Очные занятия в аудиториях;
• Качество как функция количества и/или качества входных параметров; таким образом, повышение качества требует повышение или увеличения качества входных параметров (например лучшие студенты, увеличение количества докторов среди преподавательского состава, больше книг в библиотеке и т.д.).

Эти положения не отражают последние общественные тенденции и не опровергают высказанную точку зрения. Параллельная тенденция проявляется в связи с развитием информационной технологии, например появлением информационной магистрали. Типичная ответная реакция на технологическое развитие - переоборудование аудиторий и территории университетов, появление большего числа компьютерных лабораторий - четко укладывается в существующую парадигму. Тем не менее, можно только гадать, являются ли эти действия созидательным подходом к открывающимся возможностям.

Приведенная парадигма подкрепляется склонностью высших учебных заведений "путешествовать по знакомым местам". Обычно они общаются и сравнивают себя с учебными заведениями, в точности похожими на них самих! Например, руководство небольшого гуманитарного университета может утешать себя тем, что другие гуманитарные университеты испытывают сходные проблемы и принимают сходные решения. Более того, действуют также другие внешние факторы, способные ограничить пределы изменений, такие, как аккредитация преподавательского состава, профессиональные правила и кодексы (например, "учебное заведение должно иметь главного администратора", "академический процесс должен осуществляться только получившими необходимые степени и сертификаты профессионалами"), правительственные органы и т.д.

Будучи людьми, мы очень легко возлагаем вину на самые очевидные из всех возможных причин, даже если они нереалистичны или никак не связаны с происходящим. Этот феномен например проявляется, когда менеджеры профессиональных спортивных команд канонизируются или проклинаются по итогам выступления своих команд в прошедшем сезоне. Разумеется, выступление команд зависит не только от компетенции менеджера. В конечном счете, хотя перемены могут с готовностью осуществляться, предпринятые действия ни к чему не приведут, если только не будут выявлены основные причины. Определение проблемы как "недостаток студентов" или "недостаток денег" не ведет к фундаментальным переменам.

Параллельно можно заметить следующее. По мнению психологов, мы искажаем предоставляемую нам информацию, когда слишком погружены в происходящее. Совершенно естественно, что руководители выделяют новости, соответствующие своим представлениям, и отбрасывают данные, противоречащие выстроенным ими концепциям. Не удивительно, что руководство стремится провозглашать положительные события результатом своих усилий или усилий своего института, в то время как негативные результаты, вроде сокращения приема, приписываются неконтролируемым факторам, таким, как экономические или демографические сдвиги. Да и зачем реагировать на факторы, не поддающиеся контролю?

Задайте вопрос своей управляющей команде, что такое хороший бюджет, и вы, вероятно, обнаружите полное согласие. Подготовка, требуемая к аккредитации преподавательского состава, также не вызовет споров. Но спросите, что должно быть включено в план по избавлению учебного заведения от накопившихся проблем, и мнения могут разойтись. Вице-президент по администрации может быть сторонником внедрения TQM, вице-президент по академическим делам - за пересмотр учебного плана, вице-президент по развитию - за новую общественную рекламную кампанию, вице-президент по информационным технологиям - за архитектуру клиент-сервер и т.д. И все эти управляющие могут горячо защищать выбранную ими позицию.

Хаос во мнениях ведет к неудачам. В худшем случае, он может предотвратить проведение осмысленной дискуссии, что помешает управляющей команде совместно идентифицировать фундаментальные проблемы и продвинуться вперед.

Можно было бы возразить, что хорошее стратегическое планирование уменьшило бы упомянутые выше трудности. Тем не менее, конкуренция культур, - администрации и преподавательского состава (факультета), - существующие в большинстве университетов, превращают планирование в исключительно трудное и, в худшем случае, невозможное мероприятие.

Административная культура рассматривает колледжи и университеты как бизнес с солидными активами и большим текущим бюджетом. Практически никто из этих профессионалов не занимается преподаванием или обучением. В этой культурной среде планирование, непрерывные перемены и адаптация необходимы, осуществление надзора естественно, хороший внешний вид и рабочее состояние учебных помещений крайне важны.

С другой стороны, факультетская культура считает, что учебное заведение имеет миссию, более похожую на миссию медицины или религии, а не делового мира. Преподавание, исследование и обучение являются основным делом университета. Все остальные виды деятельности внутри университета только помогают осуществлять академическую миссию. "Бизнес" высшего учебного заведения меняется и продвигается вперед трудом представителей научного сообщества. Следовательно, перемены должны происходить "снизу вверх", а не "сверху вниз". Отдельные факультеты устанавливают свои собственные учебные и исследовательские планы, а также решают, какие предметы необходимо читать. В академическом представлении организация напоминает несколько небольших "отраслей размером с коттедж", удерживаемых вместе коллегиальностью и убеждением, а не административными директивами и соответствием.

Таким образом, административная культура рассматривает планирование как рациональные, всеобъемлющие и стратегически скоординированные действия, позволяющие университету занять лучшие позиции в отношении конкурентов, возможностей и потенциальных угроз. Этот процесс управляется данными и во многом полагается на отслеживание действий внешних сил, оказывающих влияние на учебное заведение. Создаются временные диаграммы, и используются результаты измерений. Ставятся специальные задачи по реализации.

И наоборот, факультет считает планирование в большой степени интуитивным, децентрализованным и соответствующим масштабу и характеру факультетских дисциплин действием. Ценности, потребности и предпочтения факультета являются основными. Отдельные люди, приоритеты в исследованиях и внутренняя политика больше, чем всеобъемлющее планирование, должны определять будущее учебного заведения. Консенсус объединяет и демократичен, жесткие решения ведут к несогласию и разрушительны. Более того, четко определенные цели, временные диаграммы и количественные результаты - не более, чем бюрократические меры, продвигаемые теми, кто не понимает саму природу высшего образования.

Вряд ли эти точки зрения могут различаться еще больше. Атмосфера сотрудничества в университете, которая стремится к равному участию этих культур, часто ведет к компромиссам, просто продолжающим существующую инерцию.

Указанные культурные различия отражены в противоречивости целей. Академические цели не только неопределенны, они также являются предметом серьезных споров. До тех пор, пока цели противоречивы и абстрактны, культуры будут находиться в согласии. Как только цели конкретно определены и намечены к исполнению, возникают разногласия. Связь между определенностью и конфликтом может частично объяснить бессмысленную риторику академических речей и заявлений о проводимой политике. Когда вы в общих чертах касаетесь академических ценностей, - эквивалент понятий "Родина" и "яблочный пирог", - каждый глубокомысленно кивнет головой. Если же вы заведете конкретный разговор о том, каким образом эти ценности должны отражаться в текущей политике, разразится конфликт.

Действуют ли эти факторы в вашем учебном заведении, уничтожая всякие попытки подлинного обновления? Если да, то признание их существования и влияния на процесс обновления может помочь разблокировать институциональные препятствия, тормозящие подлинные коренные изменения.

Почему некоторые высшие учебные заведения процветают, проводя конструктивные перемены, в то время как другие постоянно, кажется, создают препятствия на их пути? Почему в некоторых университетах перемены легче осуществить, в то время как хорошо задуманные мероприятия по осуществлению перемен в других высших школах обречены на неудачу с самого начала? Знание факторов, создающих среду, в которой перемены могут быть осуществлены и даже приветствоваться, представляет собой значительное преимущество в управлении процессом перемен.

Организационная культура - общность представлений и ценностей, влияющих на индивидуальное и групповое поведение, - обычно является основной причиной неудачи или успеха инициатив по проведению перемен. Это поведение определяется в большой степени двумя силами: общей культурой университета и субкультурами менее крупных его составляющих, каждое из которых имеет свое собственное множество ценностей (например, факультет - персонал - администраторы, различные колледжи и/или кафедры). Чем слабее общеуниверситетская культура, тем вероятнее возможность существования сильных и потенциально конфликтующих между собой субкультур, и тем больше трудностей придется преодолеть университету, принимая новые формы поведения.

К счастью, культура не есть неизменяемая "данность". Несомненно, она может быть изменена, если ее ключевые элементы будут четко очерчены. Сначала необходимо проверить учебное заведение на наличие симптомов организационных неполадок - слабые, фрагментированные, безразличные или "окостенелые" субкультуры, недостаточно или вовсе не ориентированные на достижение эффективности, оказывающие ожесточенное сопротивление переменам. "Аудит в преддверии перемен" - это инструмент такой проверки. Подобный аудит проводится по девяти критериям, приведенным ниже. Чем чаще ваше учебное заведение может идентифицировать себя с утверждением в колонке, озаглавленной "Перемены легче осуществить", тем легче его культурная среда может поддерживать перемены в случае их необходимости.

Замечание: "Спонсор" вырабатывает образ будущего, является главным вдохновителем и часто оказывает материальную поддержку основным инициативам. Он или она могут играть ключевую роль в преодолении сопротивления, в частности помогая организации признать необходимость подлинных перемен. Однако "лидер" - это другое понятие. Лидеры представляют собой людей, принимающих активное повседневное участие в делах организации. Они созывают и участвуют в совещаниях, устанавливают цели и напрямую участвуют в проектах по осуществлению перемен.

Так как результат аудита показывает основные препятствия или причины неудач, он может помочь высшей администрации сформировать ориентированный на действия план "культурных перемен". Вторым положительным результатом аудиторской проверки является то, что во время ее проведения с помощью интервью, групповых обсуждений и опросов могут быть собраны реальные данные. Многие рассматривают материалы, относящиеся к культурной среде, как неподдающиеся количественному учету или слишком "нечеткие" и, таким образом, практически непригодные к использованию. Аудит опровергает эту точку зрения. При помощи полученных результатов желаемые характеристики культурной среды учебного заведения, а также то, что должно быть изменено для достижения новой конечной точки, может быть четко определено.

Целью подобного плана является не просто изменение некоторым неопределенным способом культурной среды в "лучшую" или "сильную" сторону. Благодаря ему можно найти конкретные способы сделать настоящую и будущую организацию более готовой к изменениям. Основные усилия по реструктуризации и реинжинирингу будут, таким образом, более успешными.

Продолжение статьи Вы найдете в следующем выпуске.