Как успешно пережить реинжениринг

Хорошо, наконец вы убедились в том, что перемены, связанные с реинженирингом, наступают, и вам лучше подготовиться и использовать предоставляемые возможности. Что дальше? Некоторые эксперты, включая Маршалла и Притчета, предлагают отдельным людям провести самооценку, в каком положении в процессе реинжениринга они находятся эмоционально. Обычно это означает ответы на вопросы об организации и ее сотрудниках. Несколько примеров с ответами, варьирующимися от "все время" до "никогда", послужат вам подсказкой:

• Я не знаю, чего от меня ожидают на моем теперешнем месте;
• Новое направление нашей организации мне хорошо известно;
• Я не думаю, что реинжениринг приводит в фундаментальным переменам;
• Я считаю, что хорошо приспосабливаюсь к переменам.

Например, ответ "все время" на первый вопрос говорит о том, что вы находитесь на "стадии сопротивления", когда часто появляются сильные эмоции, вызванные беспокойством. Методики, подобные этой, слишком упрощены, но они предназначены для того, чтобы отдельный человек смог оценить свое положение в континууме. Континуум показывает, что события и эмоции движутся от одного состояния к другому, и что появление прогресса в адаптации возможно.

Притчет использует дихотомию мифа и реальности для объяснения, в каком месте находятся отдельные люди в своей личной трансформации. Мифы - это отрицательные утверждения по поводу происходящего. Реальность же вступает в борьбу с новой обстановкой. "Реальность признает, что в процессе перемен возникнут проблемы, но это не значит, что перемены плохи", - утверждает Притчет. Другой реальностью является то, что руководство само не имеет всех ответов и также постоянно открывает для себя что-то новое.

"Процесс реинжениринга начинается не потому, что больше нечем заняться. Это попытка придать организации силу и конкурентноспособность в будущем", - говорит Притчет. Самое важное - это принять персональную ответственность за перемены. "Становитесь немного хозяевами", - призывает он.

Прощание с прошлым и восприятие нового становится способом приспособления. Маршалл, например, считает, что основа взаимоотношений работодателя и работника меняется, и этот факт должен также быть учтен в процессе личной трансформации. "Организации перестраиваются, чтобы стать более производительными и гибкими, а также перейти от лояльности (ожидание работодателя) и уверенности (ожидание работника) к партнерству в общих сферах компетенции, выполнения обязанностей и вознаграждения".

Маршалл предлагает несколько полезных советов для выполнения преобразований:

• Проводите время со своими коллегами, имеющими положительный взгляд на события;
• Делайте одно и то же дело по-разному каждую неделю. Разрушайте старые привычки;
• Поговорите с людьми из других организаций, прошедших через реинжениринг;
• Читайте специальные и деловые публикации для оценки возможности реинжениринга в будущем.

Притчет добавляет: "Сохраняйте чувство юмора и применяйте качественные методики по управлению стрессом".

Льюис советует: "Ключом к личному успеху во время реинжениринга является полная информированность о переменах и активное участие. Не прячьте голову в песок".

Одна из тех, кто выжил при реинжениринге, предлагает думать об этом, как о смене работы. Она совершила личный переход, представив, что оставляет старую работу ради новой с лучшим возможностями. Она села со своим новым (старым) начальником и начала все сначала: что от нее ожидают, какие навыки требуются, вознаграждение, с кем и как предстоит работать, и сотня других вопросов "нового работника". Маршалл советует: "Будьте терпеливы и сдержаны по отношению друг к другу в этом процессе, и в определенный момент вы скажите: "Ну-ка, у меня должно быть все хорошо в моей жизни и карьере".

Американский юморист Арнольд Глэйзоу (Arnold Glasow) однажды сказал: "Сложность с будущим состоит в том, что оно всегда наступает прежде, чем мы к нему подготовимся". По мнению выживших, самое главное - это придумать ваше собственное будущее бизнеса, а не перепроектировать прошлое.

Ларри Виллетс (Larry Willets) - старший пишущий редактор Enterprise Reengineering