Letyshops

Реинжиниринг мертв? Не верьте этому ...

Интервью с Джеймсом ЧампиHarvard Management Update, March 1999

Всего несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов стоял на первом месте в списке приоритетов любого консультанта, а Джеймса Чампи и Майкла Хаммера, авторов супербестселлера "Реинжиниринг корпорации", в то время называли гуру. А сегодня? Вы могли бы подумать, что реинжиниринг появился и исчез. Чампи, в настоящее время возглавляющий консультационное направление в корпорации Perot Systems, выражает свое решительное несогласие с таким мнением.

Сегодня у многих создалось впечатление, что реинжиниринг умер - что-то вроде "там-то был и то-то сделал".

Во всяком случае, это впечатление создалось не у меня. Напротив, я считаю, что рыночный спрос на изменение процессов никогда реально не исчезнет. Но, действительно, компании стали выполнять большую часть подобной работы собственными силами, поэтому консультационным фирмам потребовалось найти что-то еще, что можно было бы продавать. Реинжиниринга проводится очень много, и еще больше будет проводиться в будущем.

Еще одно впечатление сводится к тому, что реинжиниринг в своей основе связан с сокращением издержек. Насколько полезно это сегодня в условиях роста и стремительных технологических изменений?

Реинжиниринг никогда не сводился только к сокращению издержек. Это миф. Реальное изменение процессов всегда имело еще две цели: улучшение временных характеристик, или снижение времени, а также повышение качества. Однако даже если поднимать вопросы снижения издержек, посмотрите на то, что происходит сегодня, на все эти большие слияния и поглощения. Ведь считается, что в результате объединения двух компаний их лучшие качества дополнят и усилят друг друга. А за этим стоит консолидация - слияние двух функций управления финансами в одну и так далее. Чтобы проделать такую работу эффективно и получить хороший результат, требуется проведение настоящего реинжиниринга.

И речь идет не только о деятельности в рамках слияний и поглощений. Существует еще два фактора, определяющих развитие реинжиниринга сегодня. Один - это рост электронной коммерции, а второй - стремительное развитие ERP-систем.

Расскажите поподробнее

Сначала коснемся электронной коммерции. Когда вы покупаете что-либо в электронном магазине, то ожидаете, что вашу покупку доставят на следующий день. Как это происходит? В действительности, чтобы гарантированно доставлять вам именно то, что вы заказали, компаниям, торгующим через такие магазины, приходится заново создавать всю свою цепочку поставок. Посмотрите, например, на компанию под названием Home Runs здесь в Новой Англии, доставляющую продукты на вашу кухню в течение специально выделенного двухчасового периода времени по ценам, сравнимым с теми, по которым вы покупаете в обычном магазине. У них же никто не ходит с тележкой по проходам супермаркета. Вместо этого им приходится строить или создавать совсем новый склад, совсем новую систему логистики и совсем новую систему доставки. Иначе компания не будет приносить прибыль.

А что мы видим на рынке электронной коммерции по схеме бизнес-бизнес?

Почти то же самое. Как раз сейчас наша фирма создает электронный магазин по заказу одного из клиентов, компании W.W. Grainger. Это один из крупнейших поставщиков промышленных товаров. В конечном итоге в этом "электронном торговом пассаже" будет выделяться место и другим компаниям - поставщикам офисного оборудования, электронных компонентов и так далее. Задача состоит в том, чтобы на вашу погрузочную платформу поступал один груз, а ваш отдел закупок получал единый счет. Не думаете ли вы, что от каждого здесь не потребуется проведение некоторого реинжиниринга?

Вы также упомянули воздействие систем планирования ресурсов предприятия, или ERP-систем.

В сущности, поставщики ERP-систем говорят: пожалуйста, оставьте несколько миллионов долларов у нас, и вы получите новую компанию, которой уже не потребуется реинжиниринг. И процессы в таких системах уже другие, они более эффективны, чем старые процессы. Однако они поддерживаются системой, а не компанией. И тогда компаниям действительно приходится менять свои процессы, чтобы приспособиться к системе.

Есть ли еще какие-либо проблемы, которые могут подтолкнуть компании к проведению дополнительного реинжиниринга?

Я не думаю, что кто-нибудь до сих пор принимал во внимание процессы своих клиентов, логику их мышления. Ведь большинство консультационных компаний, как правило, придерживается другой логики - они не реагируют на рынок. Точно так же поступает большинство компаний, работающих в сфере высоких технологий. Однако возможности в данном направлении просто безграничны.

Возьмем в качестве примера слияние компаний Traveler's и Citicorp. Если все, что они сделают, сведется к устранению избыточности, то из этого ничего не выйдет. Однако если они смогут создать компанию по предоставлению финансовых услуг, которую вы и я будем воспринимать по-другому, то на свет появится совсем новый тип компании. Люди хотят делать с деньгами три вещи: учитывать, инвестировать и тратить. С точки зрения потребителя, существуют различные процессы, ассоциируемые с каждым из этих действий, а компании по предоставлению финансовых услуг, как правило, обслуживают всего лишь одно или два действия. Но предположим, что вы можете обратиться к по-настоящему высокоэффективной компании, которая способна помочь вам выполнять все три действия, причем в электронном виде. Как вы к этому отнесетесь?

Получается, что вы интерпретируете реинжиниринг в очень широком смысле, определяя его почти как "изобретение заново"...

Но разве не этим все время являлся настоящий реинжиниринг? Проведение реинжиниринга всегда начиналось с вопросов: "Каким образом вы можете переосмыслить способ ведения вашего бизнеса? Каким образом вы можете переосмыслить вашу деятельность, чтобы добиться роста?" Именно в этом суть реинжиниринга.


Настоящая статья опубликована на сервере Гарвардской школы бизнеса (Harvard business school).

[вид для печати]
© Harvard Business School

 

 

Реклама: