Революция в планировании

Обратимся к опыту Nortel. Как и остальные компании, занимающиеся теперь реинжинирингом процесса планирования, Nortel ежегодно составляла стратегический план в первом квартале. "Затем мы получали на его основе производственный план, который охватывал четыре года, - говорит Дональд Маккинон (Donald Mackinnon), бывший директор по бизнес-планированию в Nortel, а в настоящее время вице-президент по финансам компании Bell Canada. - В четвертом квартале мы приступали к составлению бюджета на следующий год. Это был восходящий, очень беспорядочный, имевший несколько итераций процесс, в результате которого получался план, приемлемый для администрации. На все это у нас уходило добрых четыре-пять месяцев. Затем в апреле, июле и октябре мы составляли прогноз о состоянии нашего бизнеса с учетом задач, поставленных на этот год. Кроме того, каждый раз мы запрашивали у руководителей отделов их помесячный план до конца текущего квартала".

Два года назад, пытаясь положить конец этой ненормальной ситуации, финансовая служба Nortel пересмотрела процесс планирования. Команда, составленная из 20 специалистов в области финансов, сразу отметила, что текущий процесс состоит из серии разрозненных событий, которые никоим образом не были связаны с изменением потребностей клиентов или изменением рыночной конъюнктуры. "Все это относилось к деятельности финансового отдела и не касалось ведения бизнеса", - утверждает Маккинон.

Задавшись целью упростить процесс, Nortel начала с того, что в 1997 году пригласила консультантов из KPMG Peat Marwick. Основная их рекомендация касалась объема информации в бюджете. Раньше Nortel составляла отчеты о прибылях и убытках, в которых насчитывалось до 100 статей. Ограничившись основными показателями, которые используются администрацией для ведения бизнеса, компания сумела сократить количество статей до 8. В их число входят, в частности, себестоимость реализации и расходы на НИОКР.

Составление стратегического плана на основе выявленных приоритетов является теперь непрерывным процессом, который начинается с того, что высшее руководство в штаб-квартире компании намечает цели и сообщает их президентам двух производственных направлений Nortel. Обсуждение продолжается дальше, и в него последовательно вовлекаются пять вице-президентов производственных подразделений, главные управляющие, руководители отделов и т.д. Затем, по словам Брауна, "стратегические цели превращаются в тактические, и одновременно компания выдает план, в котором отражаются ожидаемые финансовые показатели".

Результатом стала вновь найденная стремительность работы. "Культура нашей компании основывается на действии, - говорит Браун. - Осуществляя планирование одновременно с утверждением стратегических направлений и краткосрочной финансовой динамики, мы можем выбирать направление развития в интересах дальнейшего роста".

Окончание в следующем выпуске еженедельника.