Будущее е-альянсов

За высоким коэффициентом успеха альянсов, создаваемых компаниями электронной розничной торговли, скрываются неоднозначные результаты.

Когда онлайновые фирмы контента или коммерции объединяют усилия с крупными порталами, успех оказывается несколько однобоким.

В долгосрочной перспективе порталы обычно выигрывают, хотя реакция рынка сначала может быть слабой. Что касается провайдеров контента и компаний электронной коммерции, менее 30% из них достигли своих финансовых и стратегических целей, заключив союз с порталом, хотя после объявления об альянсе цены акций большинства этих фирм выросли (см. Рис. 4).

Такая тенденция выглядит тревожной для провайдеров контента и компаний электронной коммерции, но в ней нет ничего удивительного. До недавних пор рынок вознаграждал за трафик. Союз с порталом, даже требующий серьезных авансовых расходов, сулил резкое увеличение трафика на сайте партнера. Поэтому многие компании, подумывая о выпуске акций, заключали ради будущей эмиссии альянсы с мега-порталами, а котирующиеся на бирже компании вступали в такой союз, надеясь осуществить планы роста.

Часто такие альянсы имели структурный дефект. Среди проблем: неосторожный выбор партнера, неравный риск и выгоды, отсутствие критериев или показателей для оценки работы и неумение сосредоточиться на реализации. Некоторые компании жаловались, что платили порталам за эксклюзивность, а это оказывалось менее выгодно, чем они думали.

Тем не менее, некоторые компании контента и электронной коммерции выиграли от союзов с порталами. Остальные могут извлечь из их опыта три полезных урока:

• Полагайтесь на науку, а не на искусство. Интернет - быстроразвивающаяся, неустойчивая среда. Заманчивые сделки и необходимость безотлагательных действий могут подтолкнуть к необдуманным решениям. Но вам доступен в реальном времени огромный объем данных, помогающих взвесить все "за" и "против". Поэтому жаль, что при заключении сделок многие полагаются преимущественно на внутренние данные, субъективные оценки и умозаключения.

Опытные коммерсанты, напротив, внимательно смотрят, откуда появились посетители и клиенты у конкурентов и потенциальных партнеров. Сравнивают свои договора с договорами партнеров и конкурентов в своей отрасли, стараются учиться на опыте конкурентов, чтобы превзойти их. Наконец, они систематически отслеживают свое соответствие таким критериям успеха, как охват или общая емкость рынка.

• Пользуйтесь широким набором "валют". В договорах полезно сочетать традиционные материальные активы с нематериальными, включая торговые марки, связи с другими компаниями и клиентами, ноу-хау.

Например, компания Target в договоре с America Online не только создала Web-сайт с двойным брендом и спонсировала торговый канал в сети AOL, но и организовала киоски в торговых точках Target, мощный канал сбыта для AOL, предоставила списки клиентов, навыки управления категориями и товары.

Так можно снизить основные расходы, сделать партнера лояльнее и обеспечить полное использование всех источников дохода в договорных отношениях (PR Newswire, August 22, 2000).

• Меняйте правила игры. Компании контента и электронной коммерции могут попытаться изменить условия договора с порталами. Например, вместо жесткого партнерства предложить простой контракт.

Онлайновая компания Ice.com, занимающаяся розничной продажей ювелирных изделий, решила не платить порталу за льготное размещение на Web-страницах, как это делали конкуренты, а купила на нескольких сайтах стандартные рекламные баннеры, предлагая бесплатное ожерелье каждому, кто заполнит подробную маркетинговую анкету. В итоге компания не только создала ценную маркетинговую базу данных: раздача ожерелий обошлась ей дешевле, чем договор с порталом.

Прежде чем заключать такой договор, компаниям контента и электронной коммерции не помешает подумать о союзе с каким-нибудь оффлайновым предприятием.