Менеджмент роста. 2001 год

Вопрос второй: скажи мне, кто твой главный конкурент, и я скажу, кто - ты

Ключевым параметром бизнес-модели является продуктово-рыночная стратегия, в которой определяются ответы на такие принципиальные вопросы, как: "Что продавать?", "Кому продавать?" и "Где продавать?". Ключевым этот параметр является потому, что, по большому счету, все остальные из него вытекают. Ключевой - он же самый сложный. И определенности с ним у "успешных", как нам показалось, меньше всего.

Надо сказать, что компании, вошедшие в исследование, можно достаточно четко разделить на две группы. Первая, относительно немногочисленная группа - это компании, которые работают, преимущественно, на зарубежных рынках - ЛОМО, ВСМПО, "Морион". Ко второй относятся компании, которые ориентируются, в основном, на внутренний рынок. Каждая из этих двух групп ни лучше, ни хуже другой. Они просто разные, по-разному развиваются в разных условиях.

Страшно, но прорваться можно

Для компаний, производящих высокотехнологичную продукцию, российский рынок после начала реформ стал бесконечно маленьким, узким. Единственный шанс выжить заключался в выходе на мировой рынок, и им это удалось.

Взять, к примеру, ВСМПО - Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение - крупнейшее в России предприятие по производству полуфабрикатов из титана для авиационной промышленности. К 1992 году потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за 2 года до этого на завод пришел новый директор - Владислав Тетюхин, которому было тогда 60 лет. Именно он, только придя на предприятие, выбрал стратегию, которая заключалась в том, что ВСМПО надо переориентироваться на Запад. "Мы видели, какое там было финансирование. Было уже понятно, к чему всё идёт. Всё было абсолютно понятно. И нужно было именно там прорваться, чтобы там тебя поняли. Чтобы там тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать такого было бесполезно" - так Тетюхин описывает подоплеку выбранной стратегии.

Сегодня ВСМПО - поставщик номер 1 титана для Airbus (70% потребности) и номер 2 у Boeing (17% потребности). Кажется невозможным, особенно если учесть, что в 90-м году 100% продукции уходило на внутренний рынок. На самом деле, все просто, никаких маркетинговых секретов: поездки, презентации, сертификация. Владислав Тетюхин рассказывает: "Начало было такое. В 1997 году мы объездили практически все авиационные компании, везде делали презентации. Начали мы даже не с этих фирм, собственно, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку, потихоньку мы начали расширяться. В 1998 году "Боинг" заключил с нами контракт на пять лет, сделал нас поставщиком номер два". Просто - медленная, планомерная кропотливая работа. Надо было только сделать выбор.

В такой же ситуации оказался "Морион" - внутренний рынок кварцевых резонаторов схлопнулся. За 5 лет Якову Вороховскому удалось увеличить в 30 раз производительность на бывшем подразделении телевизионного завода имени Козицкого и обновить 90% продукции. "У нас были все проблемы советского предприятия. Все, абсолютно. Кризис неплатежей, четыре месяца невыплаченной зарплаты, некий объём долгов, огромное количество ничего не делающих людей. На тысячу четыреста человек объём продаж был пятьдесят тысяч долларов в месяц. Вот ровно столько мы сейчас зарабатываем за два дня. Но только не тысячью четырьмястами человеками, а пятьюстами семьюдесятью" - говорит директор "Мориона". Это удалось только благодаря выходу на внешний рынок, на котором продается 70% продукции - это США, Канада и Западная Европа, где телекоммуникационная отрасль развивается очень быстро, соответственно, растет спрос на кварцевые приборы.

Если вернуться к теме бизнес-моделей, то определенности с географией продаж у тех, кто уже сейчас успешно работает на мировом рынке больше. В отличие от компаний, работающих на внутреннем рынке, у них просто не было другого выбора. О причинах успеха ВСМПО Тетюхин говорит так: "Страх, и желание, понимание, что можно прорваться". Да, наверно, страх за свою компанию - это еще одно свойство "успешных". Но не панический страх, который парализует, а страх иного рода, который мобилизует и дает силы бороться.

Не все компании находятся в таких жестких условиях. У некоторых, благодаря росту внутреннего спроса, пока еще есть возможность выбирать. Сфера сбытовой активности успешных компаний, ориентирующихся на внутренний рынок, в большинстве своем, простирается на всю Россию, а точнее - на все постсоветское пространство. И пока есть возможность развиваться на родном рынке, они не очень-то стремятся за рубеж. Тимур Горяев считает, что его компания просто еще не готова к активному завоеванию мировых рынков, потому что не умеет пока там работать: "Я просто считаю, что мы ещё структура неготовая - тем более, для таких рынков, как Китай. Я даже думаю, что если мы научимся на стерильном Западе работать, то для нас это будет задачка попроще". Нормальный путь развития компании - вначале вырасти до национальных масштабов, закрепиться в роли национального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор - выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном рынке. Главное - не упустить момент, вовремя определиться со стратегией, бизнес-моделью.

Продукты и рынки: "ниша" или "широкий охват"

Для этого очень важно трезво оценить свою стратегическую позицию по отношению к конкурентам. Иными словами, чтобы понять, как ты будешь бороться с конкурентами, надо знать, с кем бороться, кто твой главный конкурент? Кажется, элементарный вопрос. Но только на первый взгляд. Возьмем ЛОМО: для него это может быть Olympus, может быть Красногорский оптико-механический завод, а могут быть китайские компании. В зависимости от того, как компания сама себе на него ответит, стратегия может строиться совершенно по-разному.

Еще многие российские менеджеры считает, что их главными конкурентами являются, а главное и будут являться, другие российские компании. "Успешные" по-другому воспринимают действительность. Да, может быть, сейчас доля рынка у зарубежных компаний не так велика, но в ближайшие несколько лет именно крупные зарубежные компании, обладающие колоссальными ресурсами и опытом, станут для большинства российских компаний главной угрозой. Уже сейчас, по мере исчерпания девальвационного эффекта, усиливается давление со стороны иностранных конкурентов на российские компании.

Ни для кого не секрет, что основным конкурентным преимуществом российских компаний являются низкие цены. И источник этого преимущества - отнюдь не эффективные технологии, а низкая зарплата рабочих, дешевый газ и электроэнергия. Яков Вороховский говорит: "Вот наши продажные цены, я думаю, что, в среднем, процентов на пятнадцать дешевле, чем если бы мы были аналогичной западной компанией. А представьте себе, что завтра мы находимся в Детройте. Ну, или более модно - в Силиконовой Долине. Вот тогда наши цены были бы на пятнадцать, может быть, на двадцать процентов выше". Не надо забывать, что низкие цены - только одна сторона медали, с другой стороны - это и низкое качество. По крайней мере, по сравнению с качеством большинства западных производителей. Но это только полбеды. Есть еще одна, не менее, а может, и более, существенная угроза - китайцы. Аркадий Кобицкий, директор ЛОМО, говорит: "Мы конкуренцию с Китаем по многим приборам выдерживать не сможем". Что же получается: с одной стороны - американцы и европейцы с более дорогими и более качественными товарами, а с другой - китайцы (азиаты) с более дешевыми, и менее, а иногда и такими же, качественными товарами?

"Успешные" осознают сложность своей конкурентной позиции и адекватно на нее реагируют. Они стараются правильно себя спозиционировать, выбрать правильную нишу. "С Braun (из-за низких цен) мы в ближайшие пять лет не столкнёмся. Но мы не сможем с китайцами конкурировать по цене. Значит, мы ищем товар, по которому сможем, потому что не всё в Китае делается" - рассказывает о своей продуктовой стратегии Сергей Молчанов, директор АО "Микромашина", которое выпускает электрические чайники и бритвы.

Так называемая "сфокусированная" или "нишевая" стратегия, когда производитель концентрируется на достаточно узком сегменте рынка и стремится его полностью захватить, назначая при этом высокую цену за уникальность продукта, не получила особого распространения среди компаний, работающих на внутреннем рынке. Они пока стараются охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Выбор целевых сегментов - это вопрос ресурсов и оценки собственной стратегической позиции. У тех, кто конкурирует, в основном, с российскими компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. А вот компаниям, которые продают большую часть своей продукции за рубежом, инвестиционные ресурсы не позволяют выдержать конкуренцию на нескольких крупных сегментах.

Положа руку на сердце, следует признаться в том, что все российские компании, включая национальных лидеров, - очень маленькие по сравнению с западными. Соответственно, у них намного меньше инвестиционный потенциал, возможности завоевания новых рынков, освоения новых видов продукции. "У них (западных конкурентов) есть финансовый рычаг и у них всегда есть возможность последнего выстрела" - говорит Тимур Горяев о возможностях Procter&Gamble по рекламной поддержке своих товаров. Жесткая конкуренция заставляет компании идти "в ниши", фокусироваться.

Директор ЛОМО, Аркадий Кобицкий комментирует стратегию своей компании: "Конечно, нам конкурировать с "Olympus", "Pentax" сложно, хотя мы делаем изделия неплохие - они просто пошли дальше. Сегодня надо делать эндоскопию с телевизионным изображением, а мы, к сожалению, этого сделать пока не можем. Высокоразрешающий малогабаритный чип, который делает, например, "Olympus", он нам не продает. Но нам повезло в том, что они прекратили выпуск простейших эндоскопов, которые делаем мы. И мы заняли рынок этих простейших эндоскопов и еще делаем запчасти для ремонта их эндоскопов. Мы ведем разработку новых эндоскопов, и как только мы сможем купить этот чип, эту ПЗС-матрицу, то, конечно, мы уже будем готовы вставить ее в наши эндоскопы.. Мы делали простейшие микроскопы, но уже сейчас уходим на более сложные приборы, иначе нам не выдержать конкуренцию с Китаем". Не лидерская стратегия, конечно, но реалистичная, реализуемая. Можно много говорить о технологическом лидерстве, конструкторском потенциале, и ждать, когда государство начнет финансировать разработки и создавать суперхолдинги в ВПК, а можно, посмотрев в лицо фактам, реально оценить, какова твоя конкурентная позиция, и начать действовать.

Главное, что важнейший параметр бизнес-модели ЛОМО, продуктовая стратегия, пусть пока еще не до конца, но определен. Тут же начинают вырисовываться и другие параметры. Несмотря на рост продаж на 30% в 2000 году, компания почти в 2 раза сократила производственные площади. Более того, компания планирует отказаться от всех вспомогательных производств, оставив у себя только ключевые мощности - оптическое, механообрабатывающее и сборочное производства. Чем обусловлен такой выбор? На первый взгляд, довольно странно: компания растет развивается - деньги есть. Зачем переходить на покупную заготовку, если всем известно, что работать в России с поставщиками полуфабрикатов очень рискованно и дорого? Осмелимся предположить, что, отказываясь от развития заготовительных производств, на ЛОМО руководствуются трезвой оценкой собственных инвестиционных возможностей. Либо ты модернизируешь литейное производство, либо создаешь конкурентный микроскоп - третьего не дано. Аркадий Кобицкий: "Наши ресурсы не такие огромные, у нас довольно много устаревшего оборудования, есть даже станки тридцать седьмого года. Во все вложить невозможно. Нет таких денег. Поэтому мы выбрали главное, мы выбрали нашу специфику. Мы делаем лучшую в оптику в бывшем Союзе. Никто не может делать такую точную оптику. Поэтому мы и выбрали для себя приоритеты: кроме разработки и сборки изделий мы будем развивать направления по изготовлению точной оптики и точной механики, и туда мы вкладываем, в основном, деньги".

В общем, "успешные" понимают, что для выбора "правильной" стратегии, надо трезво оценить свою стратегическую позицию:
- Очертить границу своего рынка
- Понять, кто твой главный конкурент
- Соотнести позиции на основных сегментах рынках
- Соизмерить инвестиционные возможности и потребности
- Определиться: идти в "нишу" или пытаться охватить весь рынок