Развитие предприятия

Первое, что должен сделать руководитель, который встал на путь изменений, определить свою позицию, преодолеть внутренние барьеры. С этим легче справиться, если вспомнить, что идеальных фирм не бывает и у каждой найдется хотя бы один скелет в шкафу . Формируя таким образом свою установку, руководитель открывает доступ объективной информации.

При чтении западных учебников и пособий может сложиться впечатление, что в целом данные распространяются на фирмах успешно, а проблемы с коммуникацией свойственны, в основном, аутсайдерам.

Практика показывает, что в лучших российских компаниях проходимость информации не превышает 50%. Иными словами, президент в курсе примерно половины всех существующих проблем, а рядовой персонал знает половину решений президента.

Блокировка, искажение и фильтрация данных типичны для всех организаций и особым образом компенсируют недостатки бюрократических структур (стихийное перераспределение полномочий в нижние и средние звенья, повышающее адаптационную способность предприятия).

Причины искажений: нежелание сообщать наверх плохие новости; неверие, что информация будет использована; непонимание сути заданий; несогласие с распоряжениями или интерпретацией ситуации.

Блокировка дает возможность исполнителям самостоятельно принимать быстрые (или удобные) решения, не передавая проблему наверх . В рабочем режиме руководитель получает рафинированную позитивную информацию о деятельности фирмы. Трудности всплывают , когда ухудшается рыночная ситуация или проводится неожиданная проверка выполнения годичных планов.

Можно утверждать, что внутренняя информация, доступная руководителю в повседневной деятельности, не достаточна для планирования изменений.

То же можно сказать и о текущей рыночной информации. При выполнении привычных алгоритмов трудозатраты минимизируются: опрашивается ограниченное количество конкурентов (давно выбранных в качестве эталона), иногда часть покупателей в местах продажи (при этом далеко не всегда отслеживается результат).

Особо продвинутые организации практикуют исследования, потому что так надо , и покупают информацию о конкурентах, которой удобно козырнуть на совещаниях ( у коллег объемы поднялись на 8%, надо и нам что-то делать ).

Проводятся тысячные опросы потребителей, подтверждающие, что лицензионный товар качественнее подделок, а низкая цена лучше высокой. Отчеты сшиваются в папки и складываются в шкафы, откуда затем попадают на свалку (где им и место с самого начала).

Когда интуиция подсказывает, что надо что-то менять , руководитель оказывается перед выбором: получать необходимые сведения самому или прибегнуть к посторонней помощи. В любом случае ему приходится применить непривычные технологии, для которых организация еще не выработала эффективных методов противодействия.