Развитие предприятия

Западные исследователи приводят следующие цифры затрат на реализацию указанных стратегий:

• обработка рынка базис;
• развитие продукта 8-кратный расход;
• развитие рынка 4-кратный расход;
• диверсификация 12- и 16-кратный расход (исследование Aurich Schroeder, цитируется по: Е. Дихтль, Х. Хершген Практический маркетинг , Москва ИНФРА-М , Высшая школа , 1996 г.).

В России подобных исследований не проводилось, но опыт отдельных проектов подтверждает наличие подобной зависимости. Следует принять к сведению и выводы Hinterhuber Thom, касающиеся вероятности достижения обозначенных результатов. Приближенно эту вероятность можно рассматривать как единицу, деленную на общие затраты.

(В оригинале:

• старый продукт на старом рынке 50%;
• новый продукт на старом рынке 33%;
• старый продукт на новом рынке 20%;
• новый продукт на новом рынке 5%. Цитируется по тому же источнику).

Модель убедительно показывает рискованность для предприятия резких движений на рынке в период кризиса. В августе-сентябре 98-го года большинство компаний почти инстинктивно переориентировались на соседние сегменты и смежные товары.

Те, кто поддался порыву и предпринял наступление в новых областях, в основном проиграли, так как не могли (и не планировали) нести затраты, связанные с новыми стратегиями. Те, кто воспользовался ситуацией для закрепления на собственном рынке, как минимум не ускорили банкротство.