Letyshops

Развитие предприятия

Гончарук В.А

Начало в выпусках: #149, #150, #151, #152, #153, #154, #155, #156, #157, #158, #159, #160, #161, #162, #163, #164, #166, #167, #168, #169, #170, #171, #172, #173, #174, #175, #176, #177, #178, #179, #180, #181, #182, #183, #184, #185, #186, #187, #188, #189, #190, #191, #192, #193, #194, #195, #196, #197

Принципы материального стимулирования

Основным принципом является прямое стимулирование главных функций каждой категории сотрудников. В жесткой структуре (см. Вариант 1 в предыдущем выпуске) можно предложить следующий шаблон.

Агент получает оклад и проценты от реализации на своей территории. Оклад обеспечивает прожиточный минимум в плохие времена и на начальном этапе деятельности, выступает пороговым фактором для найма дееспособных сотрудников (на чистый процент идут в основном неудачники, которые предприятию не нужны). Процент с оборота стимулирует основную функцию агента продажи.

Как всегда, здесь возможны варианты: процент может понижаться, повышаться и оставаться неизменным по мере роста объемов и достижения агентом определенной нормы продаж. Первое приводит к снижению общей прибыли фирмы, хотя применяется многими руководителями именно в целях экономии . Второе способствует прогрессивному росту оборота, но только в применении к определенному типу кадров (на непобедителей рост оплаты нужного влияния не оказывает).

Неизменный процент используется повсеместно, и в побочных действиях не уличен.

Существенный фактор: процент выплачивается агенту за каждую сделку с покупателем, даже в случае самостоятельного обращения покупателя на фирму. Перерасход зарплат с лихвой компенсируется высокой лояльностью агента и его установкой на долговременное сотрудничество с клиентом. При вводе прямых продаж для облегчения расчетов и пресечения нетрудовых доходов агента возможны вычисление средней цифры оборота с территории и выплата процента агенту сверх объективно существующей нормы реализации.

Операционисты, офис-менеджеры, секретари могут поощряться окладом (те же функции) и ежемесячной премией. Последняя позволяет управлять качеством исполнения их обязанностей, однако объемы продаж зависят от данной категории персонала лишь косвенно, поэтому жесткая привязка к переменным величинам не нужна.

Территориальные менеджеры обладают полномочиями изменения скидок, от качества их планирования и управления штатом агентов зависит прибыль. В то же время они не способны влиять на общие затраты фирмы, управлять ее политикой. Их зарплата может строиться на окладе (достаточно высоком в данном случае) и проценте от валовой прибыли с подчиненных им территорий. Привязки к обороту недостаточно, поскольку предприятию небезразлично, какой ценой он будет повышен.

Остатки прежней структуры в лице менеджеров оптовых и розничных продаж могут стимулироваться по старой схеме (если фирму устраивает их позиция), либо включаются в общий режим. Тогда тип оплаты будет определяться позицией, к которой фирма стремится их привести. Нормальное стимулирование сотрудников, влияющих на затраты, целесообразно так или иначе связать с прибылью.

В рассмотренном варианте руководитель обладает финансовой властью на уровне территориального менеджера, и его оплата строится аналогичным образом. Однако часто в его компетенцию входит управление закупками, он может участвовать в выработке политики предприятия, финансовом планировании, разработке рекламных кампаний. Тогда переменную часть зарплаты руководителя целесообразно привязывать к чистой прибыли, к формированию которой он имеет прямое отношение.

Кроме узконаправленного стимулирования отдельных категорий работников важно создать общий блок, работающий на создание команды. Таким блоком может стать квартальная премия, выплачиваемая каждому сотруднику по результатам деятельности всего предприятия. Применение кварталки снимает остроту внутренних противоречий, повышает согласование целей подразделений и отдельных работников, облегчает контроль. С поквартальным расчетом реальных доходов в состоянии справиться любая бухгалтерия.

В структуре мягкого варианта (см. Вариант 2 в предыдущем выпуске) могут быть реализованы те же принципы. Если торговый агент управляет затратами (а это действительно так, по крайней мере в плане комиссионных), его стимулирование основывается на валовой прибыли. Ассистенты оплачиваются в зависимости от реальных функций; руководитель от степени влияния на общефирменные затраты. В то же время здесь возможно разнообразие подходов, так как структура обслуживает эксклюзивный рынок и настраивается индивидуально.

Некоторые фирмы используют систему порогового увеличения окладов при достижении определенных показателей (премия не выплачивается); другие выделяют агенту предпринимательский процент (часть прибыли) и не дают оклад. Однако и здесь привязка всего персонала к результатам деятельности предприятия в целом повышает эффективность последнего.

Рыночный эксперимент

Любая детальная проработка проекта еще не гарантирует его успешной реализации. Прежде чем начинать полномасштабное наступление на рынок, целесообразно провести полевую проверку технологий.

На данном этапе осуществляется кадровый подбор. (Просмотр кандидатов до разработки функциональной организации и системы стимулирования нерентабелен, так как не определены условия найма.) На каждый тип рынка (Москва, регионы, страна СНГ) необходимы минимум два агента, чтобы иметь возможность провести сравнительную оценку результатов работ. Поэтому нанимать следует четырех: как показывает практика, около половины вновь принятого состава отсеивается в первые недели.

В большинстве случаев от агента требуется умение продавать и знание ассортимента (последнее особенно важно для квалифицированных покупателей – закупочных служб промышленных предприятий). Вот почему многие фирмы выставляют в качестве обязательного критерия подбора опыт реализации именно их продукции, в крайнем случае – близких аналогов. Это сужает возможность выбора и не решает поставленной задачи.

Действительно, есть предприятия, имеющие проблемы из-за широкого ассортимента, составляющего 5–7 тысяч позиций. Агенты с поддержкой многочисленной маркетинговой службы, АСУ и технических специалистов все равно «плавают» в товаре, демонстрируя на рынке свою некомпетентность. Однако имеются и другие примеры, когда за полгода – год персонал осваивает 12 тыс. ассортиментных позиций, начиная с «чистого листа».

Разница состоит в организации, мотивации и практике обучения. Таким образом, можно рекомендовать подбор именно специалистов в продажах, с перспективой обучения их на рабочем месте (знание ассортимента на фирме есть, опыт прямых продаж объективно отсутствует).

Для успешной работы агенту необходима справочная информация о возможностях поставки товара и фирменном сервисе. Сюда входят цены и сроки доставки разными видами транспорта на любые расстояния, объемы контейнеров, вагонов, машин в единицах продукции, гарантии сохранности груза, сроки прохождения оплаты – все, что может интересовать клиента (список пополняется в процессе работы).

Эта информация должна быть подготовлена соответствующими службами еще до контакта агента с покупателем. Поскольку на начальном этапе были изучены условия входа на рынок, существуют и данные о конкурентах, их преимуществах и слабых местах. Эти данные агент должен знать наизусть.

Наступление на рынок проводится после «артподготовки» – рассылки презентационных материалов. Клиент, не знакомый с фирмой, ее продукцией и сервисом, настороженно отнесется к любому предложению, даже превосходящему конкурентные. Для установления контакта требуются время и усилия, часть которых экономит прямая почтовая рассылка.

Квалифицированным покупателям полезно рассылать каталог продукции, включающий в себя ее технические характеристики. Клиентов – частных лиц больше интересуют сведения о фирме. В практике агентских продаж рассылка может являться основным средством информационной поддержки наряду с выставками.

Если рискнуть обобщить данные эффективности по нескольким предприятиям, использующим одновременно печатную рекламу, рассылку и прямые продажи, то распределение будет таким: – рекламные публикации – 7% клиентов; – почтовая рассылка – 10-25% клиентов; – прямые продажи – до 70% клиентов.

Исключение публикаций почти не влияет на объемы, однако единственный изученный случай прямых продаж без почтовой рассылки показал половинную эффективность процесса. (Данных для вывода недостаточно, но симптом тревожный.) Большинством предприятий используется периодическая рассылка по всей клиентской базе, включая уже охваченных покупателей.

Продолжение в выпусках: #199, #200, #202, #204, #205, #206, #207, #208, #209, #210, #211, #213, #214

 

 

Реклама: