Развитие предприятия

Как и любая модель, система прямых продаж имеет встроенные недостатки, определенные слабые места. Трудности возникают при изменении территорий, делении сетевых клиентов (договор с головной фирмой, поставка в филиалы на нескольких территориях), передаче эксклюзивных клиентов менеджерам, увязке с бартерными операциями.

Традиционно сложно выстраивается взаимодействие со смежными подразделениями, складским и транспортным. Возникающие вопросы решаются по ситуации, с учетом стратегий и политики конкретного предприятия. Однако есть ряд чисто агентских проблем, не очевидных для фирмы на момент возникновения, но ведущих к негативным последствиям:

Во-первых, агент может занять позицию продавца. В начале своей деятельности он честно нарабатывает клиентов, добиваясь вполне приличных результатов, но затем дополнительная оплата за новые сделки перестает играть стимулирующую роль. По привычке клиенты сами обращаются на предприятие, постепенно остывая , так как не получают обычного сервиса и личного обслуживания. Территория открывается для вторжения конкурентов.

Определить подобную ситуацию можно анализом ежедневника агента и счетов за его телефонные переговоры. На ранней стадии объемы продаж стабилизируются, а их падение говорит уже о необратимости изменений.

Решать проблему можно путем коррекции системы стимулирования (ввод прогрессивного процента оплаты за превышение нормы, специального процента за продажи новым клиентам, и т. п.), убеждением (если силен командный дух), административными мерами (нормирование доли новых клиентов в структуре продаж), увольнением агента. Последнее выглядит крайней мерой, но следует представлять, что значит для предприятия потеря рынка.

Во-вторых, агент может плохо сходиться с людьми или использовать некорректные методы убеждения (например, дезинформировать клиента о качестве товара, сроках поставки, и т. д.). На своей территории он единственный представитель фирмы, которому покупатель может сделать заказ. На начальном этапе потери в качестве компенсируются количеством контактов, и объемы продаж будут сопоставимы с аналогичными территориями. Однако при исчерпании списка клиентов всплывут действительные показатели эффективности, подтверждая свершившийся факт рыночных потерь.

Ситуация выявляется тем же анализом коммуникаций (общений с клиентами), где в расчет идет отношение количества сделок к числу охваченных клиентов и процент повторных закупок (можно также взять интервью у нескольких разовых покупателей). Значительное отклонение от показателей похожих территорий свидетельствует о наличии проблемы, которая может быть решена только заменой агента.

Наконец, агент может начать работать на конкурирующую организацию либо привлекать посредников для отмывания дополнительных комиссионных.

Эта проблема выявляется лишь независимым исследованием, в котором интервьюируются покупатели, прекратившие закупки (стандартная функция маркетингового контроля) и потенциально крупные клиенты, не работающие с фирмой.

Замена агента в данном случае производится с экстренным оповещением клиентов территории о ее причинах (поскольку существует вероятность контрпропаганды со стороны нечистоплотного сотрудника). Превентивной мерой выступают регулярные контрольные процедуры, реализуемые службой маркетинга.