"Мягкое" внедрение изменений

Процесс изменений никогда не идет гладко. Чтобы преодолеть привычные представления большинства менеджеров, необходимо применить множество подходов практически пройти через ряд баталий за утверждение новых точек зрения. Даже если руководитель с менеджером четко договорились, как должна выполняться работа, менеджер все равно выполнит ее по-другому.

Коллективно решили ввести прямые продажи начальник сбыта станет корректировать систему скидок для дилеров. Договорились о делегировании полномочий менеджер снова придет за инструкциями. Решили собрать новую информацию в свежий отчет будет внесена старая. Сделать работу привычным образом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если оно буквально разложено по операциям.

При первой итерации руководитель обсуждает с менеджером новые технологии, полномочия, ответственность, перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании, менеджер на самом деле усвоил лишь часть: какими будут его статус, власть и зарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум с косметическим ремонтом .

Вторая итерация (обсуждение того же самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но, наученный горьким опытом руководитель уже готов поймать менеджера за руку, когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания оправдываются менеджер начинает строить схему, которую видел на прежнем месте работы. Все просто: с ним говорили, что нужно делать, но забыли сказать, чего делать нельзя.

После третьей итерации соглашение уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров на фирме десяток и с каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же, руководитель проекта должен запастись терпением. (Консультант может снять примерно половину нагрузки по согласованиям, но не решит проблему в целом.)

Кроме стержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составом не уловка, а реальный способ преобразования бизнеса. По отдельным моментам следует ожидать, что не совпадут точки зрения руководителя проекта, консультанта и ответственного за участок менеджера.

Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение принимается руководителем проекта. Однако если вариант, предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилий для достижения результата (а в противном будет иметь моральное оправдание саботажа).