Letyshops

Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности?

Гончарук В.А
консультант по маркетингу и управлению, itbcons@cityline.ru
И в реинжиниринге бывают неудачи | Для кого и как | Кто в процессе хозяин | Алгоритм перестройки

Проблемы с внедрением процессного управления начинаются там, где понятие удобства автоматизации начинают смешивать с понятиями управления. Ведь мало кому приходит в голову управлять по статьям бухгалтерского баланса. Отчего же в товарной группе, ориентированной на единый рынок, вдруг назначать нескольких ответственных за товары, проводящих самостоятельную политику?

Замена вертикального управления на горизонтальное в большинстве случаев невозможна, а их совмещение неоправданно. И без того хватает проблем с определением количества и задач функциональных подразделений, чтобы добавлять к ним аналогичные с группировкой бизнес-процессов, которые еще и сконфигурированы гораздо сложнее (см. рис.)

Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить хозяев процессов наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать такого монстра, необходимо сохранить принцип единоначалия и четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы. Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит на большинстве фирм.

Так что же, отказаться от идеи усиления горизонтальных связей, оптимизации и последующей автоматизации бизнес-процессов? Нет, конечно. Просто надо несколько иначе расставить приоритеты, не принося в жертву моде работоспособность предприятия.

В общем виде алгоритм реинжиниринга предприятия может быть следующим.

1. Оцениваются сильные и слабые стороны предприятия его потенциал (который составляют в первую очередь идеи и люди, опыт и квалификация). По наиболее интересным для фирмы направлениям оцениваются потенциальные и реальные рынки.

2. Для перспективных рынков выстраиваются альтернативы позиционирования (возможность стать розничной сетью, крупным оптовиком, производителем, законодателем мод и т. д.). Выбираются наиболее приемлемые альтернативы и согласовываются между собой.

3. Формулируются общие стратегические цели предприятия (которые могут охватывать разные рынки и отрасли) и цели бизнесов.

4. Для каждого бизнеса разрабатываются средне- и краткосрочные стратегии, позволяющие достичь поставленных целей (например, программа создания импортозамещающего продукта для захвата нового сегмента рынка или программа развертывания региональных представительств с постепенным вытеснением независимых дилеров).

5. Когда стратегии определены, прорабатываются мероприятия по их реализации, оптимальным образом выстраивается оргструктура (включая все технологии взаимодействия подразделений, бизнес-процессы, а также системы планирования, стимулирования и контроля).

6. По каждому бизнесу формируются бюджеты, сводятся в общий, проводится коррекция запланированных мероприятий и выстраивается годовой оперативный план. Реализация плана тщательно контролируется.

Продолжение в выпусках: #200
<<предыдущая [1][2][3][4]
[вид для печати]
© Гончарук В. А.

 

 

Реклама: