Letyshops

Куда пойдет процесс. О революции в отдельно взятой компании и прочем

Пищиков С. В
Директор по консалтингу компании Ш.ЭЙР-С
Продолжение.
Статья опубликована в журнале «Бухгалтер и компьютер», N 9, 2002
Реинжиниринг | О футболе и кризисном управлении
Реинжиниринг

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) начиная с 1990 г. вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Сегодня методы BPR взяты на вооружение многими ведущими компаниями мира.

Признанные основоположники концепции реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи определяют его как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимости, качестве, услугах и темпах».

Приведем некоторые базовые принципы, лежащие в основе построения новых бизнес-процессов компаний.

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну, что называется «горизонтальным сжатием» процессов. По некоторым оценкам, горизонтальное сжатие позволяет ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие» процессов.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя «распараллеливать» процессы во всех возможных местах.

4. Работа выполняется там, где это целесообразно. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

5. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.

6. Минимизируется количество согласований.

7. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход
и т. д.

Исследование функционирующих на предприятии процессов не является задачей реинжиниринга. Идея метода состоит в формализации целей предприятия и в перестройке ее процессов в соответствии с новыми, эффективными принципами, положенными в основу концепции.

Из статьи в статью по реинжинирингу кочует поучительный пример о том, как некий крупный американский производитель решил провести перепроектирование процессов создания деталей и сборки. Целью было резкое снижение сложности, затрат и длительности цикла разработки деталей. После нескольких встреч члены команды пришли к выводу, что не понимают сущности многих производственных процессов из-за их разделения между разными структурными подразделениями предприятия.

Несмотря на протесты консультантов, инженеры в течение шести недель занимались исследованием и формализацией процессов. Титанический труд закончился созданием 10-метровой потоковой диаграммы процессов, которую ликующие участники проекта торжественно водрузили на стену. Весьма скромный, если не сказать куцый список улучшений, сопровождавший это творение, в результате не привел к реальному экономическому эффекту.

Гора родила мышь. Основная ошибка заключалась в том, что инженеры свято верили в необходимость детально понять суть «старых» процессов, прежде чем определять новые.

Еще пример. BPR являлся важной составной частью программы CIO – «Корпоративное управление информацией», одобренной Пентагоном в январе 1991 г. (когда США вели воздушную войну в Персидском заливе). Ее цель – оптимизация деятельности служб Министерства обороны и использование преимуществ информационных технологий. Реализация программы затянулась и осталась незавершенной до сих пор, но BPR получил широкое распространение в практике управления изменениями.

Однако в реинжиниринге все же есть одно слабое место. Это человеческий фактор – люди, исполнители «новых» бизнес-процессов, совсем не склонные стремительно меняться в темпе реализации проекта. Это те самые инженеры в приведенном выше примере, которые не смогли перестроиться под новую концепцию. Это те исполнители, которые должны «принимать самостоятельные решения», «уменьшать число согласований» и т. д.

[1][2] следующая>>
[вид для печати]
© Пищиков С.В.

 

 

Реклама: