Letyshops

Подход к реструктуризации предприятий

Он нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов ее поведения по отношению к этим средам. Инструменты, применяемые при стратегическом анализе, достаточно широко описаны в деловой литературе, поэтому подробно останавливаться на них не будем. Укажем лишь основные методы и приемы, применимые в практике реструктуризации отечественных компаний.

1. Анализ групп влияния. Под ними понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп выделяются, как правило, такие, как: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры (местные и федеральные); общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов и т. д. В общем, это все те, кто может тем или иным способом оказать воздействие на достижение целей собственников.

По каждой из групп определяется ее основная цель, соответствие ее целям собственников, а также то, как данная группа может повлиять на достижение целей собственников и как должна в данном случае отреагировать компания. Например, для группы влияния «местные власти» цели определяются как «рабочие места и налоги». Если мы сокращаем часть бизнеса, то, соответственно, влияние – «противодействие» (слабое или сильное – зависит от величины бизнеса), реакция компании на противодействие – либо создание рабочих мест, либо установление доверительных отношений с властью.

2. Анализ макроэкономических факторов. Под этим термином понимаются факторы, характеризующие состояние и тенденции развития внешней среды, например: экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т. д. При анализе рассматриваются тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании с целью нейтрализовать негативные и использовать позитивные факторы.

Например, экономический фактор «инфляция» проявляется как «обесценивание средств и накоплений», для нейтрализации которого требуется реакция «переход на расчеты в СКВ с потребителями и рублевые расчеты с поставщиками, конвертация в СКВ свободных денежных средств». Объем и глубина такого анализа зависят от значимости факторов по отношению к бизнес-системе.

3. Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применять известнейшую модель «пяти сил Портера», описывающую конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа в отрасль и выхода из нее крупных игроков. В результате такого анализа вырабатываются долгосрочные цели компании. Задача – достичь такого положения в конкурентной борьбе, которое наиболее полно будет соответствовать долгосрочным требованиям собственников и условиям устойчивости бизнес-системы.

4. Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли. Например, для пивоваренной отрасли КФУ формулируются как: «узнаваемость брэнда, стабильность качества продукции и широкая сеть дистрибуции». Анализ КФУ дает определение качественных показателей, которые компании необходимо иметь для достижения успеха в отрасли.

5. Конкурентный анализ. В своем простейшем, но действенном варианте он состоит в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций компании с аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов. Этот вид анализа дает «направление главного удара», определяя приоритетность принятия решений при реструктуризации предприятия.

6. Анализ внутренней среды. Методов и объектов анализа внутренней среды предприятия описано великое множество, выделим лишь некоторые важнейшие: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, соответствия полномочий и ответственности, социометрия, анализ документооборота, систем мотивации, анализ целеполагания, изучение корпоративной культуры и т. д. Этот вид анализа позволяет достаточно точно понять современное внутреннее состояние бизнес-системы, ее способность адекватно реагировать на изменения, связанные с реструктуризацией.

Формат статьи не позволяет детально останавливаться на этих и других методах стратегического анализа. Важно лишь то, что все вопросы, связанные с текущей и будущей деятельностью предприятия можно проанализировать и выработать адекватные действия менеджмента по необходимым направлениям.

Начало в выпусках: #204
Продолжение в выпусках: #206, #208, #209
<<предыдущая [1][2][3]
[вид для печати]
© BKG Profit Technology

 

 

Реклама: