Роль финансистов в управлении проектами
Эрик Крелл
Когда рвануть стоп-кран
Бывают моменты, когда руководители проекта и финансовые менеджеры спрашивают себя: не остановить ли "вышедший из берегов" проект? Прежде чем это сделать, стоит вспомнить, что иногда перерасход средств оправдан. Внешние силы, такие как новые технологии или изменения в федеральном регулировании, могут удвоить затраты, но и увеличить прибыльность проекта.
"Оценка перерасхода средств - вопрос не столько сравнения затрат с бюджетом, сколько конечной рентабельности проекта, - говорит Питагорски. - С пользой ли мы потратим лишний миллион долларов? Финансисты должны решить, оправдаются ли капиталовложения, а затем оценить шансы получить доход с вероятностью его не получить".
Рвануть стоп-кран нелегко. Проект - это всегда чье-то время, знания, иногда карьера, надежда на успех.
"Запустив проект, ему отдают энергию, деньги и силы - говорит Кормир. - Хотят видеть его завершенным. Поэтому, когда возникают проблемы, велик соблазн их "не заметить", обойти и двигаться дальше. Даже если они вырастают в серьезные препятствия. Понять, работает ли проект, лучше всего позволяют цифры. Поэтому дать сигнал к остановке должны именно финансисты".
Опасные симптомы
Верные признаки того, что проект пора пересмотреть, приостановить или отказаться от него вовсе:
- Непрерывное увеличение затрат. "Если каждый раз, отчитываясь о работе, руководитель проекта заявляет, что ему нужно еще 100 тыс. долларов, это дурной знак, - говорит Питагорски. - Очевидно, проект вышел из-под контроля команды. Лучше сразу знать, что по завершении проект превысит бюджет на 50%, чем каждый раз добавлять по 5%. Если расходы неуклонно растут, пора ударить по тормозам и устроить серьезную проверку".
Постоянный рост числа изменений по просьбе конечных пользователей также означает, что проект пора прекращать.
- Отсутствие энтузиазма. Стараясь отслеживать цифры, надо не меньше внимания уделять работникам. Рвут ли они на себе волосы? Работают ли сутки напролет? Не страдают ли другие участки организации оттого, что все ресурсы и энергия направлены на проект?
"Можно понять, что дело не клеится, если понаблюдать за людьми на проекте, - говорит Кормир. - Руководство компании обязано учитывать любые факторы".
- Отсутствие обсуждений. Переговоры между командой и всей организацией должны идти на протяжении всего срока проекта. Если пользователь в компании выражает желание изменить элемент проекта, руководитель обязан объяснить, каких временных и финансовых затрат потребует это изменение.
Достигать компромиссов трудно, но переговоры - признак здоровья. Недостаток общения между командой и всей организацией может уменьшить эффективность команды и поставить под сомнение ценность проекта.
- Слишком частая смена направления. Команды проекта, заходя в тупик, имеют тенденцию менять направление. Если это становится нормой, надо пересмотреть или перестроить всю концепцию.
- Неожиданные новости. Большинство проектов - это компромисс между стоимостью и функциональными возможностями. Однако не стоит ориентироваться только на цену.
"Некоторые руководители прикидывают, сколько могут потратить, и исходя из этого думают, на что потратить, - говорит Энтони Д'Андреа (Anthony D'Andrea), партнер в PricewaterhouseCoopers. - Но если они действительно желают добиться успеха, им нужно сначала выяснить объем затрат, после чего решить, какие функции стоит приобрести".
Баланс затрат и выгоды должен быть результатом серьезного анализа. "Неожиданности опасны", - добавляет Д'Андреа.
Как отмечает Кормир, отделу финансов часто приходится "убивать" неудачные проекты. Роль, мягко говоря, неприятная. Однако если финансисты примут участие в управлении на более раннем этапе, им реже придется перекрывать кислород и сообщать неприятные новости.
Продолжение в следующем выпуске.
Продолжение в выпусках: #135