Цепочки поставок и информационные системы, или История одного недоразумения
|
| Николай Чувахин |
| Часть 1 | Часть 2 | Часть 3 | Часть 4 |
Для компаний, которые так или иначе пришли к тому, что поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя клетка в таблице), Фишер рекомендует два возможных выхода: Перевести продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту их появления). Такое решение могло бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок . Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили вроде родстера BMW Z3. В результате, инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, Фишер рекомендует не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок, как это случилось в компании Campbell Soup, производящей консервированные супы:
И, наконец, для компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью спроса на свои продукты), Фишер рекомендует три возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):
Построение цепочки поставок, соответствующей товару, предупреждает Фишер, может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд. Итак, теперь уже должно быть очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в разворачиваемой информационной системе -- вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа. |
 | ||
| <<предыдущая | [1][2][3][4] | |
| [вид для печати] | ||
| © Николай Чувахин | ||